X
Następny artykuł dla ciebie

Firma ALEBAG znalazła się w sytuacji znanej wielu przedsiębiorstwom z różnych branż. Wciąż jest uznanym graczem na rynku, oferuje dobre produkty, ale przestała być innowacyjna. Stoi w miejscu, podczas gdy rynek pędzi naprzód. I choć obowiązująca w firmie strategia może przynieść jej jeszcze kilka lat względnego spokoju i rentowności, to na dłuższą metę jest to droga donikąd. Dlatego uważam, że jeśli firma chce pozostać liczącym się graczem i zacząć nadrabiać dystans dzielący ją od konkurencji – konieczne są zmiany. Dobra wiadomość jest taka, że niemal całe kierownictwo z prezesem na czele ma tego świadomość, a to dobry punkt wyjścia.

Kilka lat temu kierownictwo mojej firmy zdecydowało się na wprowadzenie zmian, które wydawały się w wielu aspektach wręcz rewolucyjne. W pewnym sensie sytuacja, w której wówczas znalazło się Cisco, przypominała obecne położenie firmy ALEBAG. Mieliśmy wtedy największy udział w niemal każdym segmencie, w którym działaliśmy. Dla wielu byliśmy uznaną marką, a wręcz synonimem infrastruktury sieciowej – szacujemy, że ponad 70% ruchu w światowym internecie „przepływa” przez rozwiązania Cisco. W praktyce wyglądało to tak, że klienci kupowali od nas na przykład przełącznik sieciowy, aby za 5–7 lat wymienić go na model nowszej generacji. Nieobca była nam strategia „silna marka + dyscyplina kosztowa”. Co rok notowaliśmy przyzwoite wyniki finansowe – nasze przychody wciąż rosły, choć dynamika wzrostu z kwartału na kwartał była coraz mniejsza. W 2015 roku ze stanowiska CEO ustąpił legendarny John Chambers, który kierował Cisco przez 20 lat, a zastąpił go dotychczasowy szef globalnej sprzedaży – Chuck Robbins. I to właśnie on zdecydował o wprowadzeniu zmian, dzięki którym firma – od sześciu kolejnych kwartałów – notuje wzrost przychodów, a kurs akcji jest najwyższy w historii i wciąż rośnie.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

W poszukiwaniu zagubionej kreatywności 

Krzysztof Bogomaz PL, Joanna Koprowska PL

Producent toreb ALEBAG utracił wizerunek innowatora, którym cieszył się od chwili powstania.

Nasza transformacja polegała na czymś, co początkowo wydawało się niemożliwe – zmianie modelu konsumpcji naszych technologii z: „kupujesz rozwiązanie, uruchamiasz je, za pięć lat wymieniasz na nowe” na: „kupujesz rozwiązanie i uruchamiasz na nim takie funkcje, jakie chcesz i kiedy chcesz, w modelu subskrypcyjnym, a nie płacąc z góry”. Zmiana ta była konieczna w sytuacji rosnącej popularności przetwarzania danych w chmurze. Wiele osób nie wierzyło jednak, że akurat nam, tradycyjnie hardware’owej firmie, uda się z powodzeniem przyjąć model typowy dla przedsiębiorstw oferujących oprogramowanie lub usługi z chmury. Jak pokazują podane powyżej wyniki, zmiana się udała, a doświadczenia, jakie wyniosłem, uczestnicząc w tym procesie, mogą być wykorzystane w omawianym studium przypadku.

Zmiany w firmie ALEBAG powinny objąć trzy obszary: kulturę organizacyjną, strategię i procesy. Na początku konieczna jest zmiana kultury całej organizacji – jest ona warunkiem powodzenia całego przedsięwzięcia.

Zmiany w firmie ALEBAG powinny objąć trzy obszary: kulturę organizacyjną, strategię i procesy. Na początku konieczna jest zmiana kultury całej organizacji – jest ona warunkiem powodzenia całego przedsięwzięcia. W opisanym przypadku wyraźnie widać, że niemal całe kierownictwo firmy, z prezesem na czele, widzi od dawna lub zaczyna dostrzegać potrzebę zmiany – wprowadzenia innowacji, wyzwolenia kreatywności wśród pracowników, dotarcia do nowych klientów. Z drugiej strony wiemy, że podobne dyskusje prowadzono w firmie ALEBAG w przeszłości wielokrotnie, a niewiele się zmieniło.

Moim zdaniem praprzyczyną wcześniejszych niepowodzeń był brak zgody wszystkich kluczowych osób co do kierunku, w jakim powinna podążać firma. Dlatego pierwszą rzeczą, jaką powinien zrobić prezes, jest wypracowanie tej zgody, w myśl zasady, że „możemy dyskutować nad tym, jaką podjąć decyzję, ale gdy już ją podejmiemy, wszyscy muszą ją wspierać i realizować”. Jeśli więc dyrektor sprzedaży nadal będzie kwestionował potrzebę zmiany i opowiadał się za utrzymaniem wygodnego dla siebie, ale niekoniecznie dobrego dla firmy, status quo, być może zmiany powinny zacząć się od znalezienia jego następcy. Dopiero mając poparcie ze strony wszystkich osób kierujących poszczególnymi działami w przedsiębiorstwie, możemy zacząć komunikować nasze decyzje pracownikom i uzyskać zrozumienie potrzeby zmian i wsparcie z ich strony. O skutecznej zmianie kultury organizacyjnej będziemy bowiem mogli mówić dopiero wtedy, gdy obejmie ona całą firmę, a nie tylko zarząd.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Kolejnym obszarem wymagającym zmiany jest strategia. Wyraźnie widać, że w firmie brakuje strategii innowacyjności, przez co kreatywność nie jest dobrze ukierunkowana. Zatem podstawowym elementem tejże powinno być określenie skąd przedsiębiorstwo będzie pozyskiwać innowacyjne pomysły, o które następnie wzbogaci swoje produkty. Po raz kolejny posłużę się przykładem Cisco. W naszej firmie strategia innowacji opiera się na kilku filarach, z których co najmniej trzy może wykorzystać również ALEBAG. Są to: wewnętrzne tworzenie innowacji – badania i rozwój, kupowanie innowacji– fuzje i przejęcia, współtworzenie ich z partnerami biznesowymi – na przykład z kanałem dystrybucji.

Często uważa się, że kreatywne rozwiązania w firmach tworzą głównie działy projektowe oraz inżynierowie. Owszem, to ich podstawowe źródło, co wynika ze strategii firm, które zakładają, że tylko inżynier czy projektant produktu mogą wpaść na innowacyjny pomysł. Ale kreatywność nie musi dotyczyć samego produktu – może też obejmować pomysły na promocję, marketing czy sprzedaż. Warto też obserwować rynek w poszukiwaniu nieszablonowych pomysłów u innych, aby łączyć z nimi siły.

Kiedy strategia innowacji oparta na powyższych trzech filarach zostanie już opracowana, następnym i równie ważnym krokiem będzie stworzenie procesów, które ustrukturyzują zarządzanie kreatywnością w firmie, pozwolą uporządkować wszystkie pomysły i wprowadzić kryteria ich oceny czy nagradzania za nie. Rozwiązaniem mogłoby być stworzenie aktualizowanej na bieżąco bazy pomysłów, dzięki której każdy pracownik mógłby śledzić postępy prac nad danym pomysłem aż do momentu jego implementacji. Pozwoli to na stworzenie wśród pracowników poczucia współodpowiedzialności za sukces firmy i współtworzenia jej kultury organizacyjnej.

Przeczytaj kolejny komentarz »

Witold Libera: Transformacja kultury organizacyjnej nie musi oznaczać rozpoczęcia procesu od podstaw 

Witold Libera PL

Brak kreatywności nie jest głównym problemem firmy ALEBAG, lecz konsekwencją niedomagań w innych obszarach.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy