X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Aby zapobiec małemu zaangażowaniu i dużej rotacji uzdolnionych menedżerów, należy poprawić efektywność programów rozwijania kompetencji. Prezentujemy brakujące ogniwo w procesach doskonalenia liderów.

Organizacje na całym świecie nie spełniają należycie jednego z najważniejszych warunków sukcesu nie dbają o rozwój liderów. Z badania przeprowadzonego przez firmę doradczą Corporate Executive Board (CEB) wynika, że 66% przedsiębiorstw inwestuje w programy, których celem jest identyfikowanie pracowników o dużym potencjale i ułatwianie im awansu, ale tylko 24% menedżerów wyższego szczebla tych organizacji ocenia je pozytywnie. Zaledwie 13% z nich wierzy w początkujących liderów ze swoich firm, co oznacza spadek z już i tak niskiego poziomu 17% sprzed trzech lat. W największych światowych korporacjach z których każda zatrudnia tysiące menedżerów aż 30% nowych prezesów stanowią ludzie ściągnięci z zewnątrz.

Problemem nie jest brak utalentowanych kandydatów z własnego podwórka. W firmie rekrutującej menedżerów wyższego szczebla Egon Zehnder od ponad 30 lat mierzymy potencjał kadr kierowniczych. Wyodrębniliśmy cztery czynniki prognostyczne, które wykazują silną korelację z kompetencjami wymaganymi na najwyższych stanowiskach. Pierwszym z tych czynników jest odpowiednia motywacja menedżera. Zazwyczaj oznacza ona gotowość do całkowitego oddania się pracy nad realizacją ambitnych, zbiorowych celów. Zależy jednak w dużym stopniu od kontekstu, bo przecież liderzy dużej organizacji charytatywnej i liderzy banku inwestycyjnego będą potrzebowali różnych rodzajów motywacji. Wartości tego czynnika nie da się w łatwy sposób uszeregować na skali ani porównać tak, aby można było wyciągnąć istotne wnioski na temat konkretnych osób. Poziomy pozostałych wyodrębnionych cech ciekawości świata, przenikliwości1, zaangażowania i determinacji dają się już jednak zmierzyć i porównać. A gdy przyjrzymy się, jak wypadają pod względem tych czterech kluczowych atrybutów menedżerowie z naszej bazy danych (pochodzą z tysięcy firm ze wszystkich sektorów gospodarki i najczęściej reprezentują jeden z trzech najwyższych szczebli zarządzania w swojej organizacji), okazuje się, że 72% z nich ma zadatki na to, aby z czasem wejść w skład ścisłego kierownictwa firmy. Ponadto 9% tych menedżerów dysponuje wystarczającymi zdolnościami, aby zostać kompetentnym prezesem organizacji.

Niestety, wiele przedsiębiorstw nie potrafi w kompleksowy sposób zadbać o rozwój przyszłych liderów. Ogranicza to możliwości awansu tych osób, a z biegiem czasu także ich zaangażowanie. W ostatecznym rozrachunku zaś prowadzi do nadmiernej rotacji pracowników. Z badania, jakie przeprowadziła niedawno firma badawcza Gallup, wynika, że 51% menedżerów w Stanach Zjednoczonych nie utożsamia się ze swoją funkcją i firmą, a 55% z nich szuka możliwości zmiany pracodawcy. Problem ten przenosi się, niestety, na niższe szczeble organizacyjne: jak pokazują dwa szeroko zakrojone badania przeprowadzone przez Indeed.com, najpopularniejszą amerykańską witrynę pośrednictwa pracy, 78% pracowników albo aktywnie poszukuje nowej pracy, albo jest gotowych ją podjąć, a 58% przynajmniej raz w miesiącu przegląda ogłoszenia pracodawców. Od sześciu lat obserwujemy stały wzrost wskaźnika rotacji pracowników (przy czym w mniej więcej trzech przypadkach na cztery ma ona charakter dobrowolny). W 2016 roku wskaźnik ten osiągnął w Stanach Zjednoczonych znów rekordowo wysoki poziom 20,3%, a w większości atrakcyjnych sektorów gospodarki jest on zdecydowanie wyższy. Statystyki dotyczące innych krajów są podobne.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy