X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Jak zarządzać sprzedażą w nowym otoczeniu biznesowym

PREMIUM

(Nr 46, grudzień 2006)

Mary S. Fiss, Jerome A. Colletti  · 13 min

Od pewnego czasu szefowie sprzedaży muszą poświęcać dużo energii na wdrażanie i  nadzorowanie wielu procesów. Zdaniem menedżerów, na tym ich rola się kończy. Nie wolno myśleć w ten sposób, ponieważ zapomina się o zmianach, jakie nastąpiły w otoczeniu biznesowym. Klienci umocnili swoją pozycję, pojawili się klienci globalni, zwiększyła się liczba kanałów sprzedaży, coraz więcej producentów sprzedaje też usługi, a wiele firm zaczęło obsługiwać klientów za pośrednictwem jednego punktu kontaktu. Powyższe zmiany wymagają od dzisiejszych szefów sprzedaży wejścia w  nowe role.

Lider w wymiarze całej firmy. Najlepsi szefowie sprzedaży aktywnie uczestniczą w formułowaniu strategii firmy i jej realizacji oraz współpracują ze wszystkimi funkcjami firmy w zakresie dostarczania wartości klientom.

Wzór postępowania z klientami. Szef sprzedaży spędza dużo czasu z klientami, ponieważ mają oni do przekazania cenne uwagi, a także dlatego, że klienci domagają się kontaktów z  członkami ścisłego kierownictwa firmy‑dostawcy.

Guru procesów. Wprawdzie szefowie sprzedaży muszą wychodzić poza procesy sprzedaży i obsługi serwisowej, które doskonalili w  ciągu ostatniej dekady, ale nie mogą ich zaniedbać. Koncentrowanie się na procesach zyskało jeszcze bardziej na znaczeniu w  związku z  faktem, że wiele firm zaczęło oferować pakiety produktowo‑usługowe, by zaspokoić indywidualne potrzeby klientów.

Architekt struktury organizacyjnej. Dobry szef sprzedaży poświęca sporo czasu na ocenianie i ewentualne przeprojektowywanie struktury działu sprzedaży z  punktu widzenia strategicznych celów firmy. Zadanie to zazwyczaj polega na odpowiednim wyważeniu proporcji między wyspecjalizowanym i ogólnym podejściem do sprzedaży.

Sternik. Szef sprzedaży musi obserwować horyzont, ale nie wolno mu odchodzić od steru ani zapominać o  kontroli wskaźników; inaczej może nie zareagować na sygnały świadczące o potrzebie szybkiej korekty priorytetów sprzedaży.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 97% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Mary S. Fiss

Mary S. Fiss partnerką w firmie Colletti-Fiss ze Scottsdale w Arizonie, zajmującej się doradztwem z zakresu zarządzania, specjalizującej się w zwiększaniu efektywności sprzedaży.

Jerome A. Colletti

Jerome A. Colletti jest partnerem zarządzającymw firmie Colletti-Fiss ze Scottsdale w Arizonie, zajmującej się doradztwem z zakresu zarządzania, specjalizującej się w zwiększaniu efektywności sprzedaży.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy