W celu świadczenia Państwu jak najlepszych usług, wykorzystujemy pliki cookies (tzw. ciasteczka). Korzystanie z naszej strony bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w urządzeniu końcowym użytkownika. Zawsze mogą Państwo określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Waszych przeglądarkach lub konfiguracjach usługi.
Rozumiem Więcej
MagazynPrenumerataSzkoleniaKonferencjeWideoSklepKsiążkiPromocje
0

Powiadomienia

Newsletter
Harvard Business Review Polska MagazynPrenumerataSzkoleniaKonferencjeWideoSklepKsiążkiPromocje
0

Powiadomienia

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynPrenumerataSzkoleniaKonferencjeWideoSklepKsiążkiPromocje
Newsletter
Newsletter
Harvard Business Review Polska
Strategia
Zarządzanie i przywództwo
Marketing i sprzedaż
Technologie
Efektywność i finanse
Zarządzanie sobą
Wszystkie tematy
Harvard Business Review Polska
0

Powiadomienia

Menu Ukryj

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynPrenumerataSzkoleniaKonferencjeWideoSklepKsiążkiPromocje
Newsletter
Powiększ tekst Pomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Zarządzanie i przywództwo | Nieformalne przywództwo, Przywództwo i zarządzanie ludźmi

Jak zarządzać kolegami

Laura Empson
Artykuł z HBRP Nr 196 (czerwiec 2019)
Powiększ tekstPomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Jak zarządzać kolegami

W firmach świadczących usługi specjalistyczne przywództwo jest procesem zbiorowym. Wyznaczony lider powinien kontrolować trzy interaktywne procesy.

Daniel pracował w firmie konsultingowej. Kiedy został wybrany na partnera zarządzającego, jego współpracownicy zareagowali entuzjastycznie. Był wciąż dość młody, a jednocześnie bardzo dynamiczny. Naprawdę szybko wypracował sobie w firmie wysoką pozycję. Zyskał powszechne poparcie równorzędnych mu specjalistów, szczególnie młodszych partnerów, którzy mieli wrażenie, że część kolegów w wieku przedemerytalnym „pasożytuje” na ich wysiłkach.

Klienci zauważyli spadek jakości usług firmy i grozili, że przejdą do konkurencji. W czasie kampanii przywódczej Daniel przedstawił ambitne plany ożywienia organizacji i odzyskania czołowej pozycji na rynku. Ta wizja firmy spodobała się partnerom, którym schlebiała wiara kolegi w ich możliwości. Wybrali Daniela znaczną większością głosów. Jednak półtora roku później zdecydowanie odrzucili jego propozycje i zażądali, by podał się do dymisji. Co się stało?

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

W typowych warunkach korporacyjnych przywódcy mają inspirować i kierować. Taka jest ich rola wobec podwładnych. Jednak w firmach świadczących usługi specjalistyczne dynamika przywództwa wygląda inaczej, ponieważ panują tu inne relacje władzy. W organizacjach oferujących usługi doradcze i księgowe, w kancelariach prawnych i w bankach inwestycyjnych zazwyczaj pełno jest pewnych siebie gwiazdorów, którzy nie godzą się łatwo z rolą podwładnego, chociaż równie niechętnie obejmują stanowiska liderów. W tym kontekście przywództwo ma charakter zbiorowego, a nie indywidualnego, przedsięwzięcia wynikającego z interakcji między potężnymi, równorzędnymi graczami.

Władza w organizacjach należy do ludzi, którzy kontrolują dostęp do głównych zasobów. W firmach z branży usług specjalistycznych są nimi specjalistyczna wiedza, relacje z najważniejszymi klientami i reputacja na rynku. Przedsiębiorstwa próbują te zasoby kodyfikować i wykorzystywać do własnych celów, ale nie mogą istnieć niezależnie od posiadających je ludzi. W spółkach partnerskich – jakimi są przeważnie firmy świadczące usługi specjalistyczne – potwierdza to struktura właścicielska: specjaliści wyższego szczebla są współwłaścicielami firmy.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wyjście poza strefę komfortu »

Sześć sprawdzonych praktyk skutecznego przywództwa 

Zarządzanie i przywództwo | Rozwój przywództwa, Liderzy Brook Manville, Ron Ashkenas

Jak doskonalić sztukę przywództwa? Dowiedz się, czego muszą się nauczyć kadry o wysokim potencjale, aby wpływać na poszczególne obszary organizacji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Ten artykuł pochodzi z zamkniętych źródeł HBRP
Zamów Prenumeratę HBRP Advanced (pełne archiwum)
Jesteś prenumeratorem? Zaloguj się »
Polecamy również:
Co każdy z nas powinien wiedzieć o polityce biurowej?
Zarządzanie sobą | Kooperacja, Kultura organizacyjna
Dana Rousmaniere
Jak zminimalizować stres przed i po urlopie
Zarządzanie sobą | Work life balance, Stres
Tristan Elizabeth Gribbin
Kiedy jednostka nie ma znaczenia
Zarządzanie i przywództwo | Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Kierowanie zespołami
Michael J. Mauboussin
Jak najlepiej zakończyć spotkanie?
Zarządzanie sobą | Spotkania, Zarządzanie czasem
Paul Axtell
Jak poprawić koncentrację i być bardziej efektywnym? Poznaj cztery strategie
Zarządzanie sobą | Zarządzanie czasem, Mierzenie wydajności
Chris Bailey
Zarządzanie to nie przywództwo
Zarządzanie i przywództwo | Kierowanie zespołami, Przywództwo i zarządzanie ludźmi
John P. Kotter

Laura Empson Profesor zarządzania w Cass Business School, University of London i pracownik naukowy Harvard Law School.

To artykuł z kategorii: Zarządzanie i przywództwo
Polecamy również:
Co każdy z nas powinien wiedzieć o polityce biurowej?
Zarządzanie sobą | Kooperacja, Kultura organizacyjna
Dana Rousmaniere
Jak zminimalizować stres przed i po urlopie
Zarządzanie sobą | Work life balance, Stres
Tristan Elizabeth Gribbin
Kiedy jednostka nie ma znaczenia
Zarządzanie i przywództwo | Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Kierowanie zespołami
Michael J. Mauboussin
Jak najlepiej zakończyć spotkanie?
Zarządzanie sobą | Spotkania, Zarządzanie czasem
Paul Axtell
Jak poprawić koncentrację i być bardziej efektywnym? Poznaj cztery strategie
Zarządzanie sobą | Zarządzanie czasem, Mierzenie wydajności
Chris Bailey
Zarządzanie to nie przywództwo
Zarządzanie i przywództwo | Kierowanie zespołami, Przywództwo i zarządzanie ludźmi
John P. Kotter
Harvard Business Review Polska
Poznaj HBRP
PrenumerataAplikacjaRedakcjaInformacje dla autorówSklep biznesowyNewsletterCzęsto zadawane pytaniaPolityka prywatności
Współpraca
KontaktDla prasyPatronatyReklamaKariera
Dołącz do nas
FacebookLinkedInTwitterYoutubeInstagram
wydawca „Harvard Business Review Polska”

ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.
al. Niepodległości 18,
02-653 Warszawa

Dział obsługi klienta:
tel. 22 11 33 444
tel. 22 250 11 44
fax. 22 250 20 99
infolinia@hbrp.pl

© 2019 ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. Wszelkie prawa zastrzeżone
Polityka prywatności
  • Logowanie
  • Rejestracja