W firmach świadczących usługi specjalistyczne przywództwo jest procesem zbiorowym. Wyznaczony lider powinien kontrolować trzy interaktywne procesy.
Daniel pracował w firmie konsultingowej. Kiedy został wybrany na partnera zarządzającego, jego współpracownicy zareagowali entuzjastycznie. Był wciąż dość młody, a jednocześnie bardzo dynamiczny. Naprawdę szybko wypracował sobie w firmie wysoką pozycję. Zyskał powszechne poparcie równorzędnych mu specjalistów, szczególnie młodszych partnerów, którzy mieli wrażenie, że część kolegów w wieku przedemerytalnym „pasożytuje” na ich wysiłkach.
Klienci zauważyli spadek jakości usług firmy i grozili, że przejdą do konkurencji. W czasie kampanii przywódczej Daniel przedstawił ambitne plany ożywienia organizacji i odzyskania czołowej pozycji na rynku. Ta wizja firmy spodobała się partnerom, którym schlebiała wiara kolegi w ich możliwości. Wybrali Daniela znaczną większością głosów. Jednak półtora roku później zdecydowanie odrzucili jego propozycje i zażądali, by podał się do dymisji. Co się stało?
Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!
W typowych warunkach korporacyjnych przywódcy mają inspirować i kierować. Taka jest ich rola wobec podwładnych. Jednak w firmach świadczących usługi specjalistyczne dynamika przywództwa wygląda inaczej, ponieważ panują tu inne relacje władzy. W organizacjach oferujących usługi doradcze i księgowe, w kancelariach prawnych i w bankach inwestycyjnych zazwyczaj pełno jest pewnych siebie gwiazdorów, którzy nie godzą się łatwo z rolą podwładnego, chociaż równie niechętnie obejmują stanowiska liderów. W tym kontekście przywództwo ma charakter zbiorowego, a nie indywidualnego, przedsięwzięcia wynikającego z interakcji między potężnymi, równorzędnymi graczami.
Władza w organizacjach należy do ludzi, którzy kontrolują dostęp do głównych zasobów. W firmach z branży usług specjalistycznych są nimi specjalistyczna wiedza, relacje z najważniejszymi klientami i reputacja na rynku. Przedsiębiorstwa próbują te zasoby kodyfikować i wykorzystywać do własnych celów, ale nie mogą istnieć niezależnie od posiadających je ludzi. W spółkach partnerskich – jakimi są przeważnie firmy świadczące usługi specjalistyczne – potwierdza to struktura właścicielska: specjaliści wyższego szczebla są współwłaścicielami firmy.
...
PRZECZYTAJ TAKŻE: Wyjście poza strefę komfortu »
Jak doskonalić sztukę przywództwa? Dowiedz się, czego muszą się nauczyć kadry o wysokim potencjale, aby wpływać na poszczególne obszary organizacji.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
Laura Empson Profesor zarządzania w Cass Business School, University of London i pracownik naukowy Harvard Law School.
