X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Prezesi firm znani są z silnej wiary w siebie. Jest to w końcu jeden z powodów, dla których dotarli na szczyty władzy. Niekiedy jednak ta wiara ma kruche podstawy. Przekonały nas o tym wyniki ankiety przeprowadzonej przez naszą firmę, Egon Zehnder, której przedmiotem działalności jest doradzanie liderom. W ankiecie wzięło udział 412 prezesów z 11 krajów – menedżerów zarządzających firmami, których łączna wartość sprzedaży sięga 2,6 biliona dolarów.

Z odpowiedzi uczestników tej anonimowej ankiety wynika, że o ile prezesi czuli się dobrze przygotowani do zajmowania się strategicznymi i biznesowymi aspektami swojej funkcji, o tyle mieli poczucie, że są o wiele słabiej przygotowani, gdy chodzi o interpersonalne aspekty przywództwa i względy osobiste. A przecież ich znaczenie dla sukcesu jest równie duże.

Oto niektóre z najbardziej zaskakujących wyników naszej ankiety:

  • 68% respondentów przyznało, że patrząc z perspektywy czasu, nie byli w pełni przygotowani do objęcia stanowiska prezesa;

  • 50% stwierdziło, że przeprowadzenie zmian kulturowych było trudniejsze, niż przewidywali;

  • 48% wskazało, że znalezienie czasu dla siebie i na autorefleksję stanowi większą trudność, niż oczekiwali;

  • 47% stwierdziło, że podniesienie kwalifikacji członków kierownictwa firmy okazało się zaskakująco trudnym wyzwaniem.

Jeden z respondentów ujął to w następujący sposób: „Gdy stajesz się ostatecznym decydentem, wszystko się zmienia. Trudno jest to zawczasu wyćwiczyć”.

Prezesi z awansu wewnętrznego mieli więcej wątpliwości niż prezesi spoza firmy co do swojej zdolności dopasowania się do nowej roli.

Wyniki ankiety wskazują na niedociągnięcia w procesach rekrutacji wewnętrznej i rozwoju zawodowego, a także na niedoskonałość metod nadzorowania pracy prezesów przez rady nadzorcze. I rzeczywiście, spośród osób, które zostały prezesami w drodze awansu wewnętrznego, tylko 28% podało, że były odpowiednio przygotowane do pracy na najwyższym stanowisku. Zaledwie 38% respondentów stwierdziło, że zwracali się do przewodniczącego rady o szczere opinie na temat swojej pracy, i tylko 28% prosiło o wskazówki pozostałych członków organu nadzorczego.

W jaki sposób organizacje powinny odnieść się do luk w rozwoju zawodowym swoich prezesów? Naszym zdaniem potrzebne są trzy niezwłoczne działania:

  1. Przy planowaniu sukcesji, prowadzeniu programów szkoleniowych dla menedżerów wyższego szczebla i podejmowaniu innych tego rodzaju kroków należy podkreślać, że sukces zależy od przyjęcia nastawienia, którego istotą jest ciągły rozwój osobisty. Zwłaszcza w warunkach obserwowanych dziś raptownych zmian prezesi firm muszą zrozumieć, że powinni przejawiać takie cechy, jak ciekawość, zdolność uczenia się i zdolność adaptacji do otoczenia.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

  1. Rady nadzorcze powinny współpracować z prezesami przed wyborem, w trakcie elekcji, a zwłaszcza po nominacji. Ze względu na to, że prezesi nie proszą członków rad o wsparcie, a może nawet boją się o nie prosić, rady powinny w bardziej aktywny sposób nadzorować pracę szefów firm. Nie mogą ograniczać się do ich wyboru. Muszą udzielać im przydatnych informacji zwrotnych i stanowić zaufane, długookresowe źródło wskazówek.

  2. Konieczna jest lepsza integracja z firmą zarówno prezesów wybranych w drodze awansu wewnętrznego, jak i prezesów sprowadzonych z zewnątrz. Jednym z zaskakujących ustaleń naszej ankiety było to, że prezesi z awansu wewnętrznego mieli więcej wątpliwości niż prezesi spoza firmy co do swojej zdolności dopasowania się do nowej roli i stworzenia grupy sprzymierzeńców. Być może z powodu tego, że ich rola jest trudniejsza, gdyż wymaga zarządzania byłymi kolegami, prezesi z awansu wewnętrznego potrzebują dodatkowej pomocy ze strony ludzi z firmy i spoza niej w przystosowaniu się do tej zmiany.

Uważamy, że wyniki naszej ankiety są sygnałem do działania. Jeśli nie wywołają żadnej reakcji, to skutki tego wykroczą daleko poza osobisty dorobek prezesów, wpływając na wyniki ich firm. Wszyscy interesariusze, a zwłaszcza akcjonariusze, powinni słuchać uważnie, co mówią prezesi – i pomóc szefom organizacji stać się takimi liderami, jakimi chcą być.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Lider ekstrawertyk czy introwertyk? »

Czy liderzy powinni pokazywać emocje? 

Mollie West Duffy , Liz Fosslien

W czasach mediów społecznościowych osoby, które razem pracują, wiedzą o sobie coraz więcej. Ogólnie rzecz biorąc to dobre zjawisko, zarówno z punktu widzenia współpracowników, jak i liderów.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy