Przeczytaj wywiad na stronie konferencji - "Pragmatic
leadership for the 21st Century"

Czego menedżerowie mogą nauczyć się od trenerów zespołów sportowych?
Świat sportu jest niezwykle konkurencyjny - tak jak dzisiejszy świat biznesu. I tak jak w biznesie, w sportach zespołowych bardzo wiele zależy od osoby lidera, najczęściej trenera zespołu. Różnica jest jednak taka, że rezultaty działań przywódcy sportowego widać często od razu, na najbliższym meczu czy zawodach. Nawet jeśli słaba drużyna przegrywa mecz, to można zauważyć poprawę i określić, które kroki przynoszą korzyści zespołowi i zawodnikom. W świecie biznesu efekty działań przywódców przychodzą zwykle po dłuższym czasie, ale rezultaty złego zarządzania mogą być dla firm równie bolesne, jak dla źle prowadzonych drużyn sportowych.

Z profesorem Wolfgangiem Jeneweinem, który od kilku lat bada doświadczenia najlepszych trenerów i drużyn sportowych i skutecznie wykorzystuje je w biznesie jako doradca kilkunastu międzynarodowych firm i coach niemieckiego klubu piłkarskiego VfB Stuttgart, rozmawia Katarzyna Piłat, redaktor HBRP.

Ostrożny rozwój
Olga Grygier-Siddons

Z badania przeprowadzonego na początku roku przez firmę doradczą PricewaterhouseCoopers wynika, że zdecydowana większość ankietowanych prezesów z 52 krajów jest przekonana, że ich organizacje zanotują wzrost przychodów w 2010 roku. Optymizm prezesów przedsiębiorstw nacechowany jest jednak ostrożnością. Priorytety inwestycyjne na najbliższe trzy lata i zmiany w zakresie zaangażowania zarządów w poszczególne obszary działalności organizacji wskazują, że firmy stawiają na stopniowy wzrost organiczny przy zachowaniu dużej dyscypliny kosztowej.

Lojalni klienci w kryzysie
Grażyna Śmigielska

Ze wstępnych, szacunkowych danych Polskiego Stowarzyszenia Sprzedaży Bezpośredniej (PSSB) wynika, że miniony 2009 rok był dla zrzeszonych w nim organizacji lepszy niż rok 2008. Nie wynikało to z jakiś nadzwyczajnych działań związanych ze zmianą oferty, wprowadzeniem wyjątkowych promocji cenowych czy też nowych zasad sprzedaży. Analizując specyfikę branży, można pokusić się o ciekawe wnioski, które powinny wziąć pod uwagę także inne przedsiębiorstwa handlowe, prowadzące sprzedaż w tradycyjny sposób. Podstawą sukcesu, który firmy zajmujące się dystrybucją bezpośrednią odniosły w trudnych czasach, jest sposób organizacji sprzedaży oparty na bliskich relacjach klienta i handlowca, jak również dopasowana oferta produktowa (przede wszystkim kosmetyki i środki czystości), która w małym stopniu podlega wahaniom popytu.

Dlaczego zysk nie powinien być twoim głównym celem
Nathan T. Washburn

Z najnowszych badań wynika, że prezesi, którzy przedkładają dobro interesariuszy nad poziom zysków, potrafią zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dzięki temu osiągają wyższe wyniki finansowe, choć uznali je za cel drugorzędny. Wniosek ten wypływa z wyników ankiety przeprowadzonej w 520 organizacjach biznesowych z 17 krajów, w tym wielu rynków wschodzących. Jej celem była weryfikacja następującej hipotezy: jeśli CEO koncentruje uwagę przede wszystkim na maksymalizacji zysków, pogarsza się nastawienie pracowników wobec przedsiębiorstwa. Ludzie postrzegają wtedy prezesa jako autokratę przyjmującego perspektywę krótkookresową i przyznają, że są mniej skłonni do poświęceń na rzecz firmy. W efekcie wyniki przedsiębiorstwa pogarszają się.

Jeśli chcesz być lepszym liderem, zrezygnuj z nadmiernej kontroli
A.D. Amar, Carsten Hentrich, Vlatka Hlupic

W czasach chaosu intuicja często podpowiada menedżerom, że powinni wzmocnić nadzór pracowniczy, aby firma osiągnęła lepszą wydajność. Tymczasem w organizacjach bazujących na wiedzy właśnie rezygnacja z władzy i obdarzenie pracowników znaczną autonomią poprawiają innowacyjność i zapewniają sukces - nawet w okresie kryzysu.

Jak mówić, żeby pracownicy nas słuchali?
Neeli Bendapudi, Venkat Bendapudi

Przywódcy, którzy potrafią zaszczepiać w ludziach poczucie celu, tworzyć silne marki albo z powodzeniem zarządzać firmą w czasach kryzysu, często posługują się zwrotami i metaforami, które trafiają do pracowników i zapadają im głęboko w pamięć. Przekonujące komunikaty wymagają właściwego opakowania, czyli dostosowanej do słuchaczy formy przekazu. Jeśli jako menedżer chcesz naśladować skutecznych mówców, powinieneś przede wszystkim zastanowić się, do jakiej publiczności przemawiasz.

Mapa zdrowych - i niedomagających - rynków

Kryzys ekonomiczny będzie oddziaływać na przedsiębiorstwa jeszcze przez długi czas, nawet kiedy sytuacja ekonomiczna zacznie się poprawiać. Stratedzy, którzy mają w planach globalne inwestycje, powinni przeanalizować i zrozumieć konsekwencje wdrożonych przez rządy programów ratunkowych i pakietów stymulacyjnych. Wyrażenie wartości tych inicjatyw jako procent PKB pomaga stwierdzić, które gospodarki będą borykać się z trudnościami, a którym wystarczy zasobów, aby odbić się od dna.

Czy lokalna gwiazda sprawdzi się w centrali?
Łukasz Świerżewski

Przybywa polskich menedżerów, którzy awansują na wysokie stanowiska w strukturach międzynarodowych korporacji. Zwykle ze swoimi umiejętnościami i zaangażowaniem pokonywali w awansach menedżerów z innych krajów. Pracują na Bliskim i na Dalekim Wschodzie, w Indiach, w Ameryce Północnej i Południowej. Z drugiej strony duże polskie firmy, które dynamicznie wchodzą na zagraniczne rynki, stają przed koniecznością zatrudniania lokalnych specjalistów. Rzadko jednak powierzają im kluczowe stanowiska, częściej nawet do odległych krajów wysyłają Polaków. Nowym zjawiskiem w przypadku krajowych przedsiębiorstw jest ściąganie do centrali w Polsce menedżerów cudzoziemców, którzy sprawdzili się na innych rynkach. W praktyce firmy, które się na to decydują, nie zawsze są właściwie przygotowane, ich szefowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością kulturową, a koledzy nie potrafią wyzbyć się stereotypów i wesprzeć nowych menedżerów w dostosowaniu się do nowych warunków biznesowych i towarzyskich. Iwan Szewczenko jest pierwszym cudzoziemcem, który wszedł do zarządu dynamicznie rozwijającej się grupy Graphics--Box. Właściciele firmy liczą na to, że jego dotychczasowe umiejętności pomogą im w zdobyciu nowych rynków. Czy Iwan sprosta trudnym wyzwaniom, a jednocześnie będzie potrafił odnaleźć się w nowym środowisku?

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
Zrównoważony rozwój: główny motor dzisiejszych innowacji
Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami
(z polskim komentarzem )

Gdy firmy dążą do osiągnięcia statusu organizacji kierującej się zasadami zrównoważonego rozwoju, chodzi im zazwyczaj o to, by pokazać, że mają poczucie społecznej odpowiedzialności. Obawiają się, że dążenie do tego celu zwiększy ich koszty, nie zapewni natychmiastowych korzyści finansowych i prawdopodobnie zaszkodzi ich konkurencyjności. Jednocześnie twórcy rozwiązań administracyjno-prawnych i działacze ekologiczni twierdzą, że zmuszenie przedsiębiorstw do przyjęcia praktyk ekologicznych będzie wymagało wpro-wadzenia surowszych przepisów i nacisku ze strony zorganizowanych grup świadomych konsumentów.Zrównoważony rozwój może jednak, jak twierdzą autorzy artykułu, stać się bogatym źródłem organizacyjnych i technologicznych innowacji, dzięki którym wzrosną zarówno przychody, jak i zyski firm. Dążenie to już zaczyna zmieniać krajobraz konkurencji, gdyż firmy przeprojektowują pod kątem ekologicznym swoje produkty, technologie, procedury, procesy i modele biznesowe. Stawiając znak równości pomiędzy zrównoważonym rozwojem i innowacyjnością, przedsiębiorstwa mogą już dziś położyć fundamenty pod osiągnięcie statusu lidera po ustąpieniu kryzysu. Autorzy artykułu ustalili, że dążąc do utrzymania równowagi ekologicznej, firmy pokonują pięć odrębnych etapów zmian: 1) uznanie spełnienia wymogów prawnych i norm branżowych za szansę; 2) nadanie zrównoważonego charakteru łańcuchowi dostaw; 3) zaprojektowanie ekologicznych produktów i usług; 4) wypracowanie nowego modelu biznesowego i 5) stworzenie platform dla praktyk nowej generacji. Opisują w tekście wyzwania, jakim trzeba stawić czoła na każdym z tych etapów, i określają zdolności niezbędne, by im sprostać.

Biosfera górą! Czyli czego biznes może się nauczyć od przyrody
Gregory C. Unruh

Zrównoważony rozwój - definiowany przez przyrodników jako zdolność zdrowych eko-systemów do nieograniczonego czasowo funkcjonowania - stał się niedawno dla biznesu kategorycznym nakazem. Jednak, jak pisze autor, zrównoważony rozwój to coś więcej niż tylko niekończące się, stopniowe posuwanie się do przodu. Jest to miejsce przeznaczenia, cel podróży, a biosfera naszej planety - budowana w ciągu miliardów lat metodą prób i błędów - jest tutaj doskonałym modelem do naśladowania. Autor, skupiając się na kwintesencji działania biosfery, sformułował trzy zasady przydatne przedsiębiorstwom. Używaj ograniczonej palety materiałów. Menedżerowie powinni przemyśleć na nowo strategię zaopatrzenia i radykalnie ograniczyć liczbę i rodzaje wykorzystywanych w produkcji materiałów, czyniąc recykling opłacalnym. Dąż do pełnego obrotu materiałami. Producenci powinni ustalić wartość odzysku ze swoich produktów już na samym początku ich projektowania. Wykorzystaj potęgę platform. Budowa platform w przemyśle ogranicza się do poziomu komponentu - ale materiały w tych komponentach stanowią platformę o wiele bardziej fundamentalną. Przyjmując zasady, jakimi kieruje się biosfera, przedsiębiorstwa mogą opracowywać produkty przyjazne dla środowiska, które są nie tylko taniej wytwarzane, ale także atrakcyjniejsze dla klientów. Natomiast menedżerowie, żeby zacząć je stosować, wcale nie muszą czekać na nadejście zielonej rewolucji technologicznej.

Myśl jak projektant!
Tim Brown

Kiedyś wzornictwo było z reguły jedną z późniejszych faz procesu rozwoju produktu, a jego głównym zadaniem było nadanie nowemu produktowi atrakcyjnej formy estetycznej lub zwiększanie świadomości marki poprzez inteligentną, sugestywną reklamę. Dziś - kiedy obszar innowacji znacznie się powiększył, obejmując nie tylko produkty, ale też procesy i usługi, których odbiorcą jest człowiek - przedsiębiorstwa zatrudniają projektantów po to, aby tworzyli innowacyjne rozwiązania, a nie tylko ubierali już gotowe w estetyczną szatę.Prezes i przewodniczący rady nadzorczej IDEO, firmy projektowej i konsultingowej (w dziedzinie innowacji), jest zagorzałym orędownikiem myślenia projektowego - metodologii zaspokajania potrzeb i pragnień ludzi za pomocą rozwiązań, które są nie tylko technicznie wykonalne, ale też uzasadnione strategicznie. Zastosowanie owej metodologii w praktyce ilustruje interesującymi przykładami.

Masz kłopoty z koncentracją działalności operacyjnej?
Robert S. Huckman
(z polskim komentarzem )

W miarę jak z czasem firma rozrasta się, może utracić przewagę operacyjną, która doprowadziła do jej początkowego sukcesu. Następuje zanik kluczowych mocnych stron, podupada wydajność lub jakość i wzrasta ryzyko, że agresywni rywale zaczną podbierać twoich najlepszych klientów.W klasycznym artykule "The Focused Factory", HBR, maj - czerwiec 1974, Wickham Skinner nakłaniał producentów, którym namnożyło się linii produkcyjnych, do tworzenia wyspecjalizowanych jednostek, przeznaczonych do realizacji odmiennych zadań. Aby strategia ta była ekonomicznie sensowna, autor zaproponował model plant within a plant (fabryka w fabryce), w skrócie PWP, w którym istniejący zakład zostaje fizycznie i organizacyjnie podzielony na autonomiczne jednostki operacyjne. Od tamtej pory wiele przedsiębiorstw - począwszy od linii lotniczych przez szpitale po sklepy wielobranżowe - wprowadziło ten model w postaci wyspecjalizowanych jednostek, które do pewnego stopnia dzielą się ludźmi, sprzętem i innymi zasobami. Okazało się jednak, że wdrożenie struktury PWP nie jest łatwe. Huckman daje wskazówki, jak należy wyznaczać jasne cele, wytyczać mądrze granice między jednostkami, ustalać reguły wspólnego użytkowania zasobów oraz dostosowywać kryteria wydajności. Podkreśla też, że liderzy muszą stale przypominać jednostkom o ich indywidualnych i wspólnych celach, ilekroć zapada decyzja dotycząca zasobów, pomiaru wyników lub wynagrodzenia.

Nowe zadania komitetu audytu
H. David Sherman, Dennis Carey, Robert Brust
(z polskim komentarzem )

Któż chciałby zostać członkiem komitetu audytu i nie robić nic innego, tylko pilnować, czy firma przestrzega w najdrobniejszych szczegółach przepisów ustawy Sarbanesa-Oxleya (SOX)? Nikt, za żadne skarby. Tak było, ale dziś komitety audytu całkiem nieźle radzą już sobie z zapewnianiem zgodności z tą ustawą. Teraz ich uwaga zwraca się ku konkretnym problemom zwiększania wartości swoich organizacji. Aby podołać temu zadaniu, muszą jednak posiadać szerszą wiedzę fachową - twierdzą autorzy artykułu. Świeżej krwi potrzebują zwłaszcza cztery obszary zadań tego komitetu. Ktoś musi dokonać wiarygodnej oceny prognoz finansowych. Ktoś musi także czuwać nad efektywnością fuzji i przejęć. Ktoś musi obiektywnie ocenić niezliczone czynniki ryzyka, jakim codziennie muszą stawić czoła przedsiębiorstwa. Wreszcie ktoś musi wiedzieć, na czym polegają różnice pomiędzy europejskimi i amerykańskimi standardami rachunkowości, i rozumieć, w jaki sposób systemy te wpływają na zdolność firm do sprawiedliwego nagradzania menedżerów i dokładnej oceny własnych wyników na tle rywali.

Poszukiwanie prawdy wśród niejasnych dowodów
Rozmowa z Errolem Morrisem, reżyserem filmów dokumentalnych

Menedżerowie wyższego szczebla rzadko mają do czynienia z informacjami, które nie zostały wcześniej przefiltrowane. Niepopularne poglądy podlegają cenzurze. Stronnicze opinie przybierają postać obiektywnych argumentów. W dobrej wierze popełnia się w ten sposób wiele błędów. Niewielu ludzi potrafi tak trafnie interpretować różne sytuacje, jak twórca filmów dokumentalnych Errol Morris. Jest on uznanym reżyserem zdobywających nagrody dokumentów, takich jak Cienka niebieska linia i Zwykła procedura operacyjna, w którym przeanalizował trudne do ustalenia fakty związane z niesławnymi zdjęciami z więzienia w Abu Ghraib. Przez brytyjski dziennik The Guardian został uznany za jednego z dziesięciu najlepszych reżyserów na świecie, a jego wybór uzasadniano tym, że jest najwybitniejszym reżyserem śledczym, obdarzonym przenikliwym, detektywistycznym umysłem i okiem malarza. Niniejszy artykuł to zapis rozmowy Errola Morrisa z Lisą Burrell z Harvard Business Review. Reżyser opowiada o tym, jak odnaleźć się w gąszczu pozorów i łuskać ziarna prawdy z niejednoznacznych i niejasnych relacji lub materiałów. "Nie wierzę w tę postmodernistyczną koncepcję, że istnieją różne rodzaje prawdy", mówi. "Jest tylko jedna obiektywna rzeczywistość, kropka". Żeby to zrozumieć, trzeba mieć umysł otwarty na wszelkiego rodzaju dowody - nie tylko na te, które pasują do naszego pierwszego wrażenia czy do opinii, jaką zaczynamy sobie o czymś wyrabiać. Często też wymaga to przeprowadzenia znacznie bardziej szczegółowego dochodzenia, niż można by się spodziewać.

Bądź autentycznym mówcą
Nick Morgan

Zawodne bywają nie tylko najlepiej przygotowane plany, lecz również godzinami ćwiczone wystąpienia publiczne. Nawet najdłuższe przygotowania nie pomogą zatrzeć wrażenia, że przemówienie jest wykalkulowane lub nieszczere. Dlaczego tak wielu menedżerów ma problemy ze autentyczną komunikacją ze słuchaczami? Autor, trener w obszarze komunikacji z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem, podpowiada, jak sobie poradzić z tym problemem. Najnowsze badania mózgu dowodzą, że naturalne, niewystudiowane gesty, które nazywa "równoległą rozmową", wyrażają emocje czy impulsy o ułamek sekundy szybciej, niż procesy myślowe przekształcają je w słowa. Dlatego synchronizacja wystudiowanych gestów ze słowami nieznacznie rozmija się w czasie, co jednak nie umyka uwadze publiczności, która posiada wrodzoną zdolność odczytywania mowy ciała. Skoro nie można wyćwiczyć niewerbalnych elementów prezentacji, co pozostaje w zamian? Należy wykorzystać podstawowe zasady decydujące o skuteczności przekazu słownego: być otwartym, nawiązać kontakt ze słuchaczami, wykazać zaangażowanie oraz słuchać reakcji widowni, a następnie przećwiczyć prezentację pod kątem każdego z tych czynników. Jeśli podczas prób będziesz miał w pamięci opisane cztery cele, zaczniesz sprawiać wrażenie osoby zrelaksowanej i autentycznej - a wtedy twoja mowa ciała sama dopasuje się do przekazu.

Outsourcing: odkrywanie siły relacji

Wielu ekspertów porównuje kontrakt outsourcingowy do małżeństwa. Idąc tym tropem, można powiedzieć, że ostatni kryzys przyczynił się do umocnienia wielu związków pomiędzy odbiorcami a dostawcami. Rozbudził także nowe oczekiwania, łączące się przede wszystkim z efektywnością i innowacyjnością realizowanych usług. Zdaniem uczestników Panelu Ekspertów Harvard Business Review Polska, w którym udział wzięli przedstawiciele największych firm specjalizujących się w outsourcingu, a także odbiorcy tego typu usług, zmiany te mają co najmniej trzy wymiary. Po pierwsze, wzrosła presja na efektywność i koszty realizowanych projektów. Po drugie, zacieśniły się relacje pomiędzy dostawcami a klientami. Trudna sytuacja ekonomiczna sprawiła, że odbiorcy usług outsourcingowych stanęli przed wyzwaniem: jak zwiększyć wartość wynikającą z zaangażowania firm zewnętrznych w realizację procesów i wsparcie funkcji wewnętrznych, równocześnie do minimum ograniczając ryzyko obniżenia poziomu wytwarzanych produktów lub usług. Po trzecie, wzrosły oczekiwania odbiorców co do elastyczności oferowanych usług. Wzrost oczekiwań co do efektywności i elastyczności dostawców, a także jakości ich relacji z odbiorcami usług, może trwale wpłynąć na charakter zleceń outsourcingowych. Zdaniem uczestników Panelu Ekspertów, w najbliższych latach współpracę w ramach kontraktów outsourcingowych kształtować będzie pięć nowych trendów: nowy wymiar działalności innowacyjnej, rozwój outsourcingu procesów biznesowych (BPO), upowszechnienie nowych modeli finansowania, wykorzystanie technologii informacyjnych w usługach i wzrost roli doradców.