Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zespół przywódczy: komplementarność i sprzeczne priorytety

Zespół przywódczy: komplementarność i sprzeczne priorytety

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 64, czerwiec 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Stephen A. Miles jest wspólnikiem Leadership Consulting Practice, działu firmy doradczej Heidrick & Struggles z siedzibą w Atlancie, a także współwydawcą książki Leaders Talk Leadership (Oxford University Press, 2002). Bennett i Miles są współautorami Riding Shotgun: The Role of the COO (Stanford University Press, 2006).

Michael D. Watkins pracuje w Newton w stanie Massachusetts i jest partnerem zajmującym się doradztwem w zakresie przywództwa w firmie konsultingowej Genesis Advisers oraz autorem książki Pierwsze 90 dni. Strategie zapewniające sukces każdemu liderowi (One Press, 2006) i Shaping the Game: Tthe New Leader’s Guide to Eeffective Negotiating (Harvard Business School Press, 2006). Jest też autorem blogu Leading Edge, stworzonego dla Harvard Business School Publishing oraz dostępnego pod adresem:http://discussionleader.hbsp.com/watkins.   

FRAGMENT:
Zespoły przywódcze wyższego szczebla, w których poszczególne osoby pełnią uzupełniające się role, są tak stare jak dzieje wojny trojańskiej opisywane przez Homera. Choć Grecy wyruszyli na podbój Troi pod wodzą potężnego króla Agamemnona, ich zwycięstwo nie byłoby możliwe bez wspaniałego wojownika Achillesa, przebiegłego taktyka Odyseusza i Nestora – wiekowego mędrca. Każdy z nich odgrywał w greckim dowództwie istotną i odrębną rolę. Achilles prowadził oddziały do walki. Odyseusz był strategicznym doradcą służącym swoją radą zarówno w trakcie konfliktów zbrojnych, jak i w czasie pokoju. Nestor chłodno oceniał sytuację i pełnił rolę dyplomaty – mediatora między wybujałymi ego Agamemnona i Achillesa... 

Pełny artykuł zawiera: 36768 znaków

STRESZCZENIE:
Współcześnie struktury oparte na przywództwie komplementarnym są dość rozpowszechnione i – w niektórych przypadkach – nawet zinstytucjonalizowane. Najczęstszym przykładem jest podział, w ramach którego dyrektor zarządzający (CEO) zajmuje się głównie sprawami zewnętrznymi firmy, a dyrektor operacyjny (COO) – sprawami wewnętrznymi. Autorzy opisują cztery rodzaje komplementarności: zadaniową, w zakresie wiedzy specjalistycznej, poznawczą i ról.

Współpraca dwóch lub więcej osób o uzupełniających się wzajemnie mocnych stronach może zrównoważyć naturalne ograniczenia każdej z nich. Z korzyściami wiąże się jednak ryzyko dezorientacji, braku zgodności co do priorytetów oraz wojna o wpływy. Ogromnym wyzwaniem jest zawsze kwestia sukcesji, szczególnie w sytuacji, gdy dyrektor operacyjny lub prezes, który współpracował w sposób komplementarny z dyrektorem generalnym, zajmują miejsce tego ostatniego.

Rada nadzorcza i dyrektor generalny mogą jednak zarządzać ryzykiem, propagując przyjęcie wspólnej wizji, posiadanie tej samej motywacji oraz wykazując dbałość o odpowiednią komunikację i zaufanie. Mogą również na wiele różnych sposobów dopilnować tego, by proces sukcesji przebiegał sprawnie i bezproblemowo. Jedną z metod jest stopniowe przekazywanie obowiązków lub pozwolenie dyrektorom generalnemu i operacyjnemu na posiadanie tych samych obowiązków, pod warunkiem że utrzymana zostanie logika komplementarności.