?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zaskoczeni przez kryzys, który można było przewidzieć

20
Zaskoczeni przez kryzys, który można było przewidzieć

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 11, styczeń 2004

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Max H. Bazerman jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.

Michael D. Watkins pracuje w Newton w stanie Massachusetts i jest partnerem zajmującym się doradztwem w zakresie przywództwa w firmie konsultingowej Genesis Advisers oraz autorem książki Pierwsze 90 dni. Strategie zapewniające sukces każdemu liderowi (One Press, 2006) i Shaping the Game: Tthe New Leader’s Guide to Eeffective Negotiating (Harvard Business School Press, 2006). Jest też autorem blogu Leading Edge, stworzonego dla Harvard Business School Publishing oraz dostępnego pod adresem:http://discussionleader.hbsp.com/watkins.

FRAGMENT:
Choć odbieramy wiele sygnałów o zbliżającym się kryzysie, to zwykle i tak ich nie dostrzegamy. A przecież są sposoby, aby wykryć zagrożenie,zanim będzie za późno. Dzień 29 kwietnia 1995 roku nie był dobry dla korporacji Royal Dutch/Shell. Rankiem tego dnia grupka aktywistów Green-peace wylądowała na Morzu Północnym, na przestarzałej platformie Brent Spar służącej do przechowywania ropy naftowej i rozpoczęła jej okupację. Brytyjska filia Shella (Shell UK) zamierzała zatopić Spar. Aktywiści zabrali ze sobą przedstawicieli europejskich mediów, w pełni przygotowanych do rozpowszechniania informacji o dramatycznych wydarzeniach, i oświadczyli, że zamierzają zablokować decyzję Shella o zatopieniu Spar, dowodząc, że niewielkie ilości lekko radioaktywnych odpadów w zbiornikach platformy zaszkodzą środowisku naturalnemu...

Pełny artykuł zawiera: 36342 znaków

STRESZCZENIE:
Pomyśl poważnie o problemach występujących w twojej firmie albo o potencjalnych wstrząsach na rynkach, na których działasz. Czy te sytuacje – na które nikt nie zwraca uwagi – nie mogą się przekształcić w katastrofy? Większość menedżerów na te pytania z zakłopotaniem odpowie „tak”.

Jak wskazują w tym artykule profesorowie Harvard Business School Michael Watkins i Max Bazerman, większość „nieoczekiwanych” zdarzeń, które prześladują firmy, to „zaskoczenia, które można było przewidzieć”. Takie katastrofalne zdarzenia przybierają rozmaite formy: od skandali finansowych do przerw w działalności, od wstrząsów organizacyjnych do wad wyrobów. Niektóre powodują krótkotrwałe straty lub zakłócenia, zaś inne wywołują szkody, których naprawienie wymaga wielu lat. Niektóre są prawdziwymi kataklizmami – wydarzenia z 11 września 2001 roku są właśnie takim tragicznym przykładem zaskoczenia, które można było przewidzieć.

Zła wiadomość, jaką mają dla ciebie autorzy, brzmi: wszystkie firmy,w tym także twoja, są narażone na katastrofy, które można przewidzieć. Dobra wiadomość polega na tym, że niedawno przeprowadzone badania pomagają w wyjaśnieniu przyczyn tego zjawiska oraz wskazują, co firmy mogą robić, żeby minimalizować ryzyko. Autorzy twierdzą, że niezdolność firm do przygotowania się na przykre niespodzianki, które można przewidzieć, wynika z trzech rodzajów przyczyn: psychologicznych, organizacyjnych i politycznych.

Dlatego zalecają zastosowanie procesu RPM (rozpoznanie, nadanie priorytetu, mobilizacja zasobów), który pozwoli firmom lepiej radzić sobie z czyhającymi niebezpieczeństwami. Proces ten polega na łańcuchu działań, które firmy muszą starannie wykonać. Jego ogniwa to: rozpoznawanie zagrożenia, nadawanie mu priorytetu i mobilizowanie zasobów, by mu zapobiec. Według autorów, pominięcie któregokolwiek z tych ogniw może narazić firmę na katastrofę.