?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wystrzegaj się zapracowanych menedżerów

20
Wystrzegaj się zapracowanych menedżerów

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 2, kwiecień 2003

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Heike Bruch jest profesorem Uniwersytetu St. Gallen w Szwajcarii, gdzie wykłada teorię przywództwa. Jest również współautorką książki Fully Charged, która ukaże się w grudniu 2010 r. nakładem Harvard Business Press. Ponadto jest współautorką książki pt. A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower to Achieve Results (Harvard Business School Press, 2004)

Zmarły w 2004 roku Sumantra Ghoshal był profesorem zarządzania strategicznego i międzynarodowego w London Business School. Jest współautorem książki: Managing Across Borders: The Transantional Solution (Harvard Business Press, 1989) i Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management (McGraw-Hill/Irwin, 1992). Był pracownikiem naukowym brytyjskiego Advanced Institute of Management Research.

FRAGMENT:
Może trudno w to uwierzyć, ale zwykle najmniej efektywnymi menedżerami są ci, którzy sprawiają wrażenie najbardziej zapracowanych. Gdyby zapytać menedżerów, czego najbardziej im brakuje, odpowiedzą, że czasu. Każdą minutę spędzają przecież, rozstrzygając o „być albo nie być” firmy, zmagają się z problemami strategicznej wagi, koncentrują się na redukcji kosztów, pracują nad kreatywnymi strategiami wchodzenia na nowe rynki i pokonywania depczących po piętach konkurentów. Kiedy przyjrzeć im się z boku, widać, że rzeczywiście biegają z narady na naradę, z jednego posiedzenia zarządu na drugie, w chwili przerwy sprawdzają pocztę elektroniczną, prowadzą ważne rozmowy przez telefon, gaszą pożar za pożarem. Zwijają się jak w ukropie, wykonując w zatrważającym tempie taką liczbę czynności, której zwykły śmiertelnik nie jest w stanie ogarnąć swoim niemenedżerskim rozumem. Tylko czy aby na pewno pośród tego zalewu zajęć ów tytan pracy ma czas się zastanowić, co też on najlepszego robi? Nie ulega wątpliwości, że menedżerowie znajdują się pod olbrzymią presją i że bardzo dużo się od nich wymaga, o wiele za dużo, nawet jak na dwunastogodzinny dzień pracy...

Pełny artykuł zawiera: 33802 znaków

STRESZCZENIE:
Każdy menedżer bez wahania przyzna, że jego najbardziej deficytowym zasobem jest czas. Przyglądając się mu z boku, można odnieść wrażenie, że żyje w ciągłym biegu: spieszy z narady na naradę, nieustannie sprawdza pocztę elektroniczną i zażegnuje coraz to nowe konflikty. Pochłonięty działaniem na wysokich obrotach prawie nie ma czasu na refleksję.

Po dziesięciu latach badań nad zachowaniami zapracowanych menedżerów autorzy doszli do konkluzji, która brzmi przerażająco. Otóż 90% menedżerów marnotrawi czas, zajmując się nieefektywnymi pracami. Tylko 10% poświęca go na celowe działania, do których podchodzi z pełnym zaangażowaniem.

O skuteczności menedżera i wysokiej efektywności jego działań decydują dwa atrybuty: koncentracja, czyli umiejętność skupienia uwagi na celu i doprowadzenia zaczętej pracy do końca, oraz energia – zapał do pracy, którego źródłem jest osobiste zaangażowanie. Jeden atrybut nie jest nic wart bez drugiego. Umieszczając oba atrybuty w schemacie macierzowym, stworzyliśmy model, który ułatwia określenie wydajności menedżerów.

Ci, którzy odznaczają się niskim poziomem zarówno energii, jak i koncentracji, należą do grupy kunktatorów. Wykonują oni posłusznie rutynowe zadania, ale nie potrafią przejąć inicjatywy. Menedżerów niezaangażowanych cechuje wysoka koncentracja i niski poziom energii. Do każdego powierzonego im zadania podchodzą z rezerwą, bez zbytniego zapału. Menedżerowie rozkojarzeni mają dużo energii, za to wykazują niski poziom koncentracji. Można powiedzieć, że nie potrafią odróżnić nerwowej bieganiny od przemyślanych i pr0duktywnych działań. Ostatnią grupę stanowią menedżerowie skuteczni, odznaczający się zarówno wysokim poziomem energii, jak i koncentracji. To właśnie oni pracują wydajnie i mają naj

większe osiągnięcia.