Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Tworzenie żywej marki

Tworzenie żywej marki

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 69, listopad 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Neeli Bendapudi
jest pracownikiem wydziału marketingu Fisher College of Business na Ohio State University w Columbus, gdzie kieruje projektem Initiative for Managing Services.

Venkat Bendapudi
jest członkiem wydziału zarządzania i zasobów ludzkich Fisher College.

FRAGMENT:
Każda firma może zapewnić obsługę klienta na najwyższym poziomie – nawet małe samoobsługowe sklepy spożywcze, oferujące podstawowy asortyment, gdzie niskie płace i wysoka rotacja personelu są podobno powodem kiepskiej jakości usług. W czym tkwi sekret? W więzi między pracownikami a marką. Jaka firma przychodzi nam na myśl w pierwszej kolejności, kiedy mowa o najwyższym poziomie obsługi klienta? W Stanach Zjednoczonych większość pytanych wskaże pewnie sieć domów towarowych Nordstrom, hotele Ritz-Carlton lub jedną z luksusowych firm wymienianych zazwyczaj w artykułach na ten temat. Literatura i wiedza powszechna sugerują bowiem, że znakomita obsługa stanowi wyłączną domenę kilku wybranych usługodawców, a sprzedawca detaliczny spoza tej elitarnej grupy może świadczyć usługi co najwyżej przeciętne. Ale nawet w sieciach, które kierują swoją ofertę na rynek masowy, udaje się budować wyśmienite relacje między klientami a personelem i czerpać z nich korzyści. W czym tkwi ich sekret? Postrzegają pracowników jako swoją „żywą markę” i poświęcają dużo czasu i energii na ich szkolenie i rozwój, aby postawą odzwierciedlali najważniejsze wartości firmy...

Pełny artykuł zawiera: 27904 znaków

STRESZCZENIE:
Literatura i tak zwana wiedza powszechna sugerują, że najlepsza obsługa klienta stanowi wyłączną domenę kilku wybranych usługodawców, a sprzedawca detaliczny spoza tej elitarnej grupy może świadczyć usługi co najwyżej przeciętne. Ale nawet w firmach działających na rynku masowym można budować doskonałe relacje między klientami a pracownikami i czerpać z nich korzyści. Pod warunkiem, że personel zostanie przeszkolony tak, aby jego postawa odzwierciedlała główne wartości marki.

Autorzy artykułu przeanalizowali dogłębnie branżę małych, przydrożnych samoobsługowych sklepów spożywczych z podstawowym asortymentem i skupili się na dwóch sieciach, które szczycą się lojalnością klientów: QuikTrip (QT) i Wawa. Wskaźnik rotacji personelu dla tych firm wynosi odpowiednio 14% i 22%, co stanowi niewielki ułamek typowego trzycyfrowego wskaźnika rotacji w handlu detalicznym.

Istnieje sześć zasad stosowanych przez obie firmy, by wytworzyć silną kulturę obsługi klienta. Wyraźnie określony zakres poszukiwań – obie firmy koncentrują się na określonych cechach charakteru swoich pracowników. Wykorzystanie talentu – w handlu detalicznym na rynku masowym jest on na ogół postrzegany jako towar, a personel – jako łatwo zastępowalny. Takie podejście stanowi samospełniającą się przepowiednię. Marka jako powód do dumy – jakość obsługi zależy od przywiązania pracowników do marki. Budowanie wspólnoty – wzmacnianie lojalności klientów przez budowanie wspólnych doświadczeń. Świadomość kontekstu biznesowego – pracownicy rozumieją sposób działania firmy, a przede wszystkim wiedzą, jak definiuje ona sukces. Troska o potrzeby duszy – by zasłużyć na prawdziwe zaangażowanie pracownika, firma musi odpowiedzieć na jego potrzeby bezpieczeństwa, szacunku i sprawiedliwości.