?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Skąd się biorą niepowodzenia w wykorzystaniu niefinansowych mierników sukcesu

20
Skąd się biorą niepowodzenia w wykorzystaniu niefinansowych mierników sukcesu

Artykuł pochodzi z HBRP nr 18, sierpień 2004

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Christopher D. Ittner jest profesorem rachunkowości w Wharton School na Uniwersytecie w Pensylwanii, w Filadelfii. Jest współautorem książki Linking Quality to Profits: Quality-Based Cost Management (ASQC Press, 1994).

David F. Larcker jest profesorem rachunkowości w Wharton.

FRAGMENT:
Pomiar takich aspektów działalności biznesowej, jak poziom satysfakcji klienta czy rotacja załogi, pozwala ocenić osiągane przez firmę postępy, zanim jeszcze napłyną dane z tradycyjnego, finansowego systemu rachunkowości zarządczej. Niestety, choć coraz więcej firm dokonuje takiego pomiaru, rzadko która firma odnosi z niego korzyści. W minionej dekadzie coraz więcej firm zaczęło mierzyć poziom lojalności klientów, satysfakcji pracowników i inne niefinansowe aspekty działalności, które wpływają na ich ogólną rentowność. Pomiary takie dają kilka korzyści. Menedżerowie mogą ocenić osiągane postępy, zanim jeszcze ogłoszony zostanie werdykt w postaci danych finansowych, takich jak na przykład zysk. Pracownicy otrzymują lepsze informacje na temat tego, jakie działania są naprawdę skuteczne dla realizacji celów strategicznych...

Pełny artykuł zawiera: 31550 znaków

STRESZCZENIE:
Coraz większa liczba przedsiębiorstw zaczęła mierzyć poziom lojalności klientów, satysfakcji pracowników i inne niefinansowe aspekty działalności, wpływające na ogólną rentowność firmy. Nie udaje im się jednak powiązać tych mierników z celami strategicznymi lub określić związków pomiędzy podjętymi działaniami a osiągniętymi wynikami. W konsekwencji wiele firm dokonuje niewłaściwych inwestycji lub nagradza nieskutecznych menedżerów.

Szeroko zakrojone badania pokazują, że firmy popełniają podobne błędy podczas wyboru mierników niefinansowych, przeprowadzanej z ich udziałem analizy, a potem działania na podstawie uzyskanych wyników. Do błędów tych zalicza się między innymi: wyznaczanie niewłaściwych krótkoterminowych celów działalności oraz wykorzystanie nierzetelnych i niewiarygodnych statystycznych metod pomiaru. W rezultacie firmy nie są w stanie udowodnić, że poprawa aspektów niefinansowych procentuje lepszymi wynikami finansowymi.

Autorzy przedstawiają kilka wskazówek, które mają pomóc firmom w pełni wykorzystać zalety pomiarów niefinansowych. Po pierwsze, radzą, aby opracować model, który obrazuje relację przyczynową pomiędzy wybranymi czynnikami niefinansowymi sukcesu strategicznego a konkretnymi wynikami ekonomicznymi. Po drugie, zalecają sporządzić szczegółową inwentaryzację zgromadzonych danych. Po trzecie, wykorzystać sprawdzone metody statystyczne w celu określenia związków przyczynowych oraz stale weryfikować model w miarę zmian w otoczeniu rynkowym. I wreszcie, radzą oprzeć plan działania na wnioskach z analiz, a następnie śledzić, czy plany i inwestycje przynoszą pożądane rezultaty.

Firma nie odczuje żadnych korzyści z pomiaru aspektów niefinansowych, o ile proces ich wyboru i analizy nie zostanie oparty na badaniach ilościowych i jakościowych tych czynników, które faktycznie determinują kondycję finansową firmy.