Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego

Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 106/107, grudzień-styczeń 2011

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Vijay Govindarajan
jest profesorem na wydziale międzynarodowego biznesu w Tuck School of Business (Dartmouth College), która mieści się w Hanover w stanie New Hampshire. V. Govindarajan i C. Trimble kierują Ośrodkiem Badań nad Globalnym Przywództwem, utworzonym przez ich macierzystą uczelnię. W 2005 roku nakładem Harvard Business School Press ukazała się ich książka
Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution.

Chris Trimble
jest pracownikiem naukowym Tuck School of Business na Dartmouth College i doradcą ds. innowacji w wielu organizacjach. W 2005 roku – nakładem Harvard Business School Press – ukazała się książka Ten
Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution, którą napisał wraz z V. Govindarajanem. Jest także współautorem książkiThe Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

FRAGMENT:
Zastanówmy się przez chwilę nad kilkoma słynnymi przykładami innowacji ostatniego dziesięciolecia, którym na imię: Google, Netflix i Skype. Zadajmy sobie następnie pytanie: dlaczego Google nie jest dziełem Microsoftu, Netflix – firmy Blockbuster, a Skype – koncernu AT&T?Dlaczego korporacjom posiadającym ugruntowaną pozycję na rynku z trudem przychodzi wymyślenie kolejnego hitu, zanim zrobi to konkurencja? Problem ten jest wszechobecny, a jego przykłady – niezliczone. Proste wyjaśnienie brzmi następująco: wiele firm nadmiernie koncentruje się na eksploatowaniu obecnego modelu biznesowego i zapomina o tym, że modele nie są wieczne. Sukces dziś nie gwarantuje bynajmniej sukcesu jutro.By ocenić podatność firmy na adaptację do nowych warunków, spróbujcie użyć następującego narzędzia diagnostycznego: na osobnych karteczkach zapiszcie wszystkie ważne inicjatywy realizowane obecnie w organizacji. Następnie weźcie trzy pudełka i nazwijcie je „Pudełko nr 1: Zarządzanie teraźniejszością”, „Pudełko nr 2: Selektywne zapominanie o przeszłości” oraz „Pudełko nr 3: Tworzenie przyszłości”...

Pełny artykuł zawiera: 26623 znaków

STRESZCZENIE:
Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej toczą nieustanną wojnę z ciągle pojawiającymi się nowymi rywalami. Autorzy artykułu Vijay Govindarajan i Chris Trimble z Tuck School of Business podejmują się wyzwania polegającego na wyjaśnieniu tej prawidłowości biznesowej. Tłumaczą, że wiele korporacji przyjmuje istniejące modele biznesowe za pewnik i nie podejmuje starań, by w sposób odpowiedni do zmieniających się warunków konkurencyjnych modyfikować je, a nawet transformować. Proponują własne narzędzie diagnostyczne, które sprowadza się do prowadzenia analizy w trzech perspektywach (zwanych pudełkami): zarządzanie teraźniejszością, selektywne zapomina nie o przeszłości i tworzenie przyszłości. Podkreślają, że prezes nie może wyłącznie skupiać się na zarządzaniu bieżącą działalnością. Swoje tezy ilustrują przykładem N.R. Narayana Murthy z firmy Infosys, który opanował zdolność poruszania się w tych trzech przestrzeniach czasowych i umiejętnie wykorzystał ją do przeprowadzenia transformacji modelu biznesowego firmy, co zwiększyło jej szanse przetrwania na rynku.