?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Przewidywanie przyszłości

20
Przewidywanie przyszłości

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
Magazyn HBRP nr 132, luty 2014

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Roland Kupers

Angela Wilkinson

FRAGMENT:
Jak planowanie scenariuszowe odmieniło prace nad strategią przedsiębiorstwa. W 1965 roku koncern Royal Dutch Shell uruchomił system komputerowy Unified Planning Machinery (UPM), dzięki któremu firmowe przepływy środków pieniężnych miały być planowane znacznie precyzyjniej. Takie racjonalne, oparte na modelach prognozowanie finansowe było bardzo modne w latach sześćdziesiątych XX wieku. Wkrótce jednak menedżerowie wyższego szczebla zdali sobie sprawę, że wiele zobowiązań, jakie musieli podejmować, znacznie wykraczało poza sześcioletni horyzont czasowy systemu UPM, nie mówiąc o tym, że nawet w tej perspektywie system często się mylił. Dlatego na początku lat siedemdziesiątych przestano z niego korzystać. Znacznie lepiej sprawdziła się inna inicjatywa koncernu, której początek datuje się również na rok 1965 i której nie nadano już tak wielkiego rozgłosu...

Pełny artykuł zawiera: 36603 znaków.

STRESZCZENIE:
Zapoczątkowane przez koncern Royal Dutch Shell planowanie scenariuszowe jest stosowane już od niemal pół wieku. Wywiera ogromny wpływ na to, jak przedsiębiorstwa i rządy myślą o przyszłości i jak ją planują. Autorzy artykułu przeprowadzili wywiady z byłymi i obecnymi menedżerami w Shellu. Na ich podstawie wyodrębnili kilka zasad, które charakteryzują firmową praktykę planowania scenariuszowego.

Scenariusze koncernu Shell to opowieści, a nie prognozy. Mają za zadanie zwalczać pokusę rutynowego tworzenia planów korporacyjnych w myśl założenia, że przyszłość będzie bardzo podobna do teraźniejszości. Powinny być wiarygodne i mieć logiczną fabułę, aby pobudzały intuicję i zmysł krytyczny. Tworzą bezpieczną przestrzeń do dialogu, w której można się przyznać do niepewności. Ważne jest, by poruszały istotne kwestie. Powinny zawierać obliczenia, gdyż są dzięki temu bardziej wiarygodne, ale liczby muszą wynikać z opowieści, a nie na odwrót.

Rytm tworzenia scenariuszy jest inny niż roczny cykl prac nad strategią. Dlatego scenariusze pozwalają firmom dostrzegać okoliczności, które mogłyby zostać przeoczone.