?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy

20
Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 125-126, lipiec-sierpień 2013

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Martin Dewhurst jest dyrektorem biura McKinsey & Company w Londynie.

Diana Ellsworth jest menedżerem do spraw zatrudnienia w McKinsey & Company w Atlancie.

Bryan Hancock jest szefem biura McKinsey & Company w Atlancie.

FRAGMENT:
Co zrobić, by wysokiej klasy specjaliści zajmowali się tym, w czym są najlepsi. Zbyt mało jest ekspertów posiadających cenione umiejętności, by zaprzątać im głowę pracami niewymagającymi wysokich kwalifikacji. Organizacje uwalniają ich więc od tego rodzaju obowiązków, by mieli więcej czasu na realizację zadań, które tylko oni mogą wykonać. Firmy albo zmieniają zakresy obowiązków pracowników, albo korzystają ze wsparcia zewnętrznych dostawców specjalistycznych usług. Przyjrzyjmy się następującym przykładom: Firma prawnicza Orrick, Herrington & Sutcliffe z San Francisco, mająca dziewięć biur w Stanach Zjednoczonych, przeniosła rutynowe czynności przedprocesowe (discovery work), wykonywane dotąd przez partnerów lub kandydatów na partnerów, do nowego ośrodka usług prawnych w Wirginii Zachodniej, gdzie zarobki prawników są niższe. W Szpitalu Kardiologicznym Narayana Hrudayalaya w Bangalore mniej doświadczeni chirurdzy, pielęgniarki i technicy wykonują rutynowe zadania, takie jak przygotowanie pacjenta do operacji i zszycie klatki piersiowej po zabiegu...

Pełny artykuł zawiera: 25766 znaków

STRESZCZENIE:
Przewaga konkurencyjna w coraz większym stopniu wynika z fachowej wiedzy praktycznej, którą posiadają najwyżej wykwalifikowani pracownicy wiedzy. Jednak wiele branż odczuwa niedobór tego rodzaju pracowników. Dlatego też firmy powinny na nowo zdefiniować stanowiska pracy specjalistów, przekazując część ich zadań własnym lub zewnętrznym pracownikom o niższych kwalifikacjach, znajdując partnerów wśród zewnętrznych dostawców pracy, która wymaga rzadkich umiejętności, ale nie ma strategicznego znaczenia dla firmy. Przeorganizowanie pracy w taki sposób, by umożliwić cenionym specjalistom skupienie się wyłącznie na zadaniach, które tylko oni mogą wykonać, obejmuje: 1. Ustalenie, jak duża jest luka między talentami, którymi firma dysponuje, a tymi, których będzie potrzebowała. 2. Sformułowanie węższych, opartych na kompetencjach, opisów stanowisk w obszarach, w których firma cierpi na niedobór talentów. 3. Wybór właściwej opcji wypełnienia luki kompetencyjnej. 4. Przeprojektowanie procedur zarządzania talentami i wiedzą pod kątem nowego sposobu organizacji pracy.