Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Prawdziwa istota pracy menedżera

Prawdziwa istota pracy menedżera

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 48, luty 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Abraham Zaleznik jest psychoanalitykiem. Jako emerytowany profesor wykłada teorię przywództwa w Harvard Business School w Bostonie. Jego książka, Learning Leadership, ukazała się nakładem wydawnictwa Bonus Books w 1993 roku.

FRAGMENT:
Procedury i polityka często zajmują menedżerom więcej uwagi niż produkty, rynki i klienci. Wielu menedżerów nie do końca rozumie, że kierowanie firmą i bycie liderem to dwie różne rzeczy. Możemy rozpoznać przywódcę, widząc go w akcji, ale prawdziwą naturę przywództwa przesłaniają nam powszechne, błędne przekonania na temat firm, natury ludzkiej i istoty pracy menedżera. Co gorsza, owe przekonania nie pozwalają wielu zdolnym ludziom dorosnąć do roli lidera. Ponadto z powodu owych przekonań prawdziwa praca (real work) menedżera – którą jest obmyślanie koncepcji dotyczących produktów, rynków i klientów, a następnie wprowadzanie tych koncepcji w życie – zostaje podporządkowana tak zwanej psychopolityce (psychopolitics). Aby zrozumieć, jak doszło do tak fatalnej sytuacji, zacznijmy naszą analizę nie od dyrektorskich gabinetów, ale Wysp Trobriandzkich, będących częścią Nowej Gwinei... 

Pełny artykuł zawiera: 31352 znaków

STRESZCZENIE:
Wielu menedżerów nie do końca rozumie, że kierowanie firmą i bycie liderem to dwie różne rzeczy. Możemy rozpoznać przywódcę, widząc go w akcji, ale prawdziwą naturę przywództwa przesłaniają nam powszechne, błędne przekonania na temat firm, natury ludzkiej i istoty pracy menedżera. Co gorsza, owe przekonania nie pozwalają wielu zdolnym ludziom dorosnąć do roli lidera. Ponadto z powodu owych przekonań prawdziwa praca (real work) menedżera – którą jest obmyślanie koncepcji dotyczących produktów, rynków i klientów, a następnie wprowadzanie tych koncepcji w życie – zostaje podporządkowana tak zwanej psychopolityce (psychopolitics).

Aby zrozumieć, jak doszło do tak fatalnej sytuacji, autor zaczyna swoją analizę nie od dyrektorskich gabinetów, ale Wysp Trobriandzkich, będących częścią Nowej Gwinei. Mieszkańcy tych wysp przez pokolenia kultywowali obrzęd zwany kula, który polegał na obdarowywaniu się paciorkami podczas wymiany towarowej, obejmującej żywność i inne cenne artykuły.

Tak jak Trobriandczycy, my również kultywujemy plemienne rytuały, czyli sposoby, za pomocą których wyrażamy w symboliczny sposób swoją przynależność do grupy i chęć zaspokojenia jej oczekiwań. Jednak w odróżnieniu od naszych prymitywnych pobratymców często podporządkowujemy wymogi tej pracy potrzebom natury psychopolitycznej – szukaniu równowagi pomiędzy racjonalnymi i irracjonalnymi oczekiwaniami, jakie mają wobec nas inni. Relacje międzyludzkie i psychopolityka zajmują nas bardziej niż klienci i partnerzy. Menedżerowie są oceniani nie na podstawie wyników firmy, ale według tego, w jakim stopniu uda im się nakłonić pracowników do podporządkowania się jej oczekiwaniom.

Aby osiągnąć znakomite wyniki, firma potrzebuje menedżerów wysokiego i średniego szczebla, którzy umieją pokonać własne polityczne niepokoje i wyzbyć się potrzeby sprawowania całkowitej kontroli.