Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Paradoks sukcesu Samsunga

Paradoks sukcesu Samsunga

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 112, czerwiec 2012

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Tarun Khanna
jest profesorem w Harvard Business School w Bostonie. Napisał
How China and India are Reshaping Their Futures and YoursorazWinning In Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution.

Kyungmook Lee
jest profesorem Seoul National University w Korei Południowej.

Jaeyong Song
jest profesorem Seoul National University w Korei Południowej

FRAGMENT:
Przedsiębiorstwa aspirujące dziś do miana wschodzących gigantów – które stoją przed poważnym wyzwaniem, jakim jest wyjście poza rynek krajowy – mogą się wiele nauczyć z pionierskich doświadczeń południowokoreańskiej firmy Samsung Group, bezspornie najbardziej efektywnego globalnego gracza poprzedniej generacji biznesu.Dwadzieścia lat temu niewielu obserwatorów zakładało w swoich prognozach, że Samsung, będący wówczas niskokosztową firmą OEM, wyrośnie wkrótce na światowego lidera prac badawczo-rozwojowych, marketingu i wzornictwa, a jego marka będzie warta więcej niż Pepsi, Nike czy American Express. O tym, że wybrana droga doprowadzi firmę do spektakularnego sukcesu, nie mówił prawie nikt. Przez owe dwie dekady Samsung konsekwentnie przeszczepiał praktyki biznesowe pobrane z Zachodu do swojego japońskiego w istocie systemu, łącząc tradycyjną umiejętność taniej produkcji ze zdolnością do szybkiego wprowadzania na rynek markowych wyrobów wysokiej jakości, gwarantujących też wysokie marże.Aby skutecznie konkurować na rynkach zagranicznych, Samsung musiał zatrudniać osoby innych narodowości i wyjść poza homogeniczny system oparty na koreańskiej kulturze i tradycji.Trudno sobie wyobrazić postępowania bardziej sprzeczne ze sobą...

Pełny artykuł zawiera: 28972 znaków

STRESZCZENIE:
Dwadzieścia lat temu mało kto przewidywał, że Samsung zostanie światowym liderem w dziedzinie badań i rozwoju, marketingu oraz designu. Jeszcze mniej osób oczekiwałoby sukcesu w obliczu objętej przez firmę drogi: nałożenia zachodnich praktyk biznesowych na zasadniczo japoński model.

Podobnie jak inni obecni wschodzący giganci Samsung stanął w obliczu paradoksu: ciasno zintegrowany system biznesowy, który działał na rynku krajowym, nie był w stanie zapewnić dobrej przyszłości na rynkach globalnych. Toteż do organizacji skoncentrowanej na ciągłym ulepszaniu procesów Samsung wprowadził koncentrację na innowacyjności. Do homogenicznej siły roboczej wprowadzono outsiderów, którzy nie mówili tym samym językiem i nie znali kultury firmy. Do konfucjańskiej tradycji rewerencji wobec osób starszych wprowadzono wynagrodzenia i awanse według zasług, wskutek czego niektórzy młodsi wiekiem pracownicy zostali przełożonymi osób starszych.

Prezes Lee Kun-Hee od samego początku dostrzegał wyzwania związane z otwarciem kultury Samsunga na nowe idee. Zmienił tylko to, co musiało się zmienić, dbając o to, by ludzie rozumieli nowe praktyki, i nigdy nie ustawał w swoim zaangażowaniu w podjęte działania.