Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Ostrzeżenie dla nowych szefów: czyha na was siedem niespodzianek!

Ostrzeżenie dla nowych szefów: czyha na was siedem niespodzianek!

Artykuł pochodzi z HBRP nr 26, kwiecień 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jay W. Lorsch wykłada w Harvard Business School. Jest profesorem stosunków międzyludzkich i współautorem książki Backto the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World(Harvard Business School Press, 2003).

Nitin Nohria jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.

Michael E. Porter jest profesorem na Uniwersytecie Harvarda i wykłada w Harvard Business School w Bostonie. Sześciokrotnie zdobył nagrodę McKinseya, przyznaną mu między innymi za ostatnią publikację na łamach HBR "Strategia a społeczeństwo, którą napisał we współpracy z Markiem R. Kramerem (artykuł ukazał się w HBRP w czerwcu 2007 roku). Jest współautorem książkiRedefining Health Care: Creating a Value-Based Competition on Results (Harvard Business School Press, 2006). Porter i M. R. Kramer są współzałożycielami zarówno FSG Social Impact Advisors, jak i Center for Effective Philanthropy, organizacji badawczej typu non-profit.

FRAGMENT:
Nawet najlepiej przygotowani nowi dyrektorzy naczelni mogą być zaskoczeni paradoksami i ograniczeniami przypisanymi do tego stanowiska. Ponosić pełną odpowiedzialność za sukcesy lub niepowodzenia firmy przy braku kontroli nad większością czynników, od których one zależą. Dysponować większą władzą niż ktokolwiek inny w firmie i nie móc korzystać z niej bez niepożądanych skutków ubocznych. Czy taka praca sprawia wrażenie trudnej? Jest trudna – zapytaj któregokolwiek dyrektora naczelnego. Dziwi cię ten opis? Dziwi też dyrektorów naczelnych, którzy po raz pierwszy rozpoczynają pełnić tę rolę. Akurat w chwili, kiedy menedżer czuje, że osiągnął szczyt swojej kariery – cel, do którego tak długo zmierzał – zaczyna zdawać sobie sprawę, że praca dyrektora naczelnego, szefa firmy, jest inna i bardziej skomplikowana, niż to sobie wyobrażał...

Pełny artykuł zawiera: 46815 znaków

STRESZCZENIE:
Jako świeżo upieczony dyrektor naczelny możesz sądzić, że masz możliwość tworzenia strategii firmy, władzę, od której wszystko zależy, i pełny dostęp do bardziej subtelnych kompetencji. Jeżeli jednak myślisz, że twoja praca będzie tak prosta, czeka cię niemiłe przebudzenie. Chociaż ponosisz pełną odpowiedzialność za stan twojej firmy, nie masz bezpośredniego wpływu na wiele czynników, od których zależą jej wyniki. Powierzono ci większą władzę niż komukolwiek w korporacji, ale powinieneś z niej korzystać z najwyższą ostrożnością.

Autorzy w trakcie prowadzonych przez siebie warsztatów w Harvard Business School w Bostonie, przeznaczonych dla nowych dyrektorów naczelnych, odkryli, że nic – nawet zarządzanie dużą jednostką wchodzącą w skład firmy – nie przygotowuje menedżera do stanowiska dyrektora naczelnego. Najczęściej pojawia się następujących siedem niespodzianek:

• Nie możesz wyłącznie kierować firmą

• Wydawanie rozkazów jest bardzo kosztowne

• Trudno dowiedzieć się, co się naprawdę dzieje

• Zawsze wysyłasz jakieś sygnały

• Nie jesteś panem i władcą

• Celem nie jest zadowolenie akcjonariuszy

• Nadal jesteś tylko istotą ludzką.

Z tych niespodzianek wynikają pewne bardzo ważne i subtelne nauki. Po pierwsze, musisz raczej nauczyć się zarządzać kontekstem organizacyjnym niż skupiać uwagę na codziennych operacjach. Po drugie, musisz zdawać sobie sprawę z tego, że twoje stanowisko nie zapewnia ci przywództwa ani nie gwarantuje lojalności ze strony firmy. Na koniec musisz pamiętać, że chociaż inni mogą cię traktować jako wszechmocnego, w gruncie rzeczy masz do czynienia z mnóstwem ograniczeń.