Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

O co zapytać swoje odbicie w lustrze?

O co zapytać swoje odbicie w lustrze?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robert S. Kaplan jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage 

FRAGMENT:
Przychodzi taki moment w karierze menedżera, gdy najlepszym sposobem oceny własnego postępowania jest zdystansowanie się od spraw bieżących i postawienie sobie kilku pytań. Być może nie na wszystkie z nich uda się znaleźć odpowiedź; ważniejsze jest jednak, by wiedzieć, o co zapytać. Jeśli jesteś typowym liderem, który odniósł sukces, to w początkowym okresie swojej kariery otrzymałeś na pewno mnóstwo wskazówek i silne wsparcie. Twoje decyzje były uważnie monitorowane, miałeś swoich opiekunów i mentorów. W miarę jak pokonywałeś kolejne szczeble kariery, kurczył się jednak krąg osób, na których szczere i pożyteczne uwagi mogłeś liczyć, a po przekroczeniu pewnego pułapu byłeś już zdany głównie na samego siebie. Obecnie twój szef – jeśli go masz – nie interesuje się już zbytnio tym, jak sobie radzisz... 

Pełny artykuł zawiera: 46879 znaków

STRESZCZENIE:
Wszyscy liderzy od czasu do czasu tracą właściwą perspektywę patrzenia. Jednocześnie, w miarę wspinania się na kolejne szczeble kariery, mają coraz mniej sposobności, by usłyszeć od kogoś szczere i rzeczowe opinie na swój temat. Przełożeni nie monitorują już na bieżąco twojej efektywności w pracy, a kiedy błędy w zarządzaniu zaczynają odbijać się na wynikach firmy, z reguły jest już za późno, by dokonać korekt, które pozwoliłyby ci wrócić do właściwej strategii działania. Dlatego rozsądnie jest przeprowadzać regularne samooceny, wymagające zdystansowania się od wszelkich aspektów towarzyszących kierowaniu firmą i postawienia sobie kilku kluczowych pytań.

Autor artykułu, Robert S. Kaplan, który w ciągu 22 lat pracy w firmie Goldman Sachs kierował programem szkolenia menedżerów wyższego szczebla i współprzewodniczył komisji ds. partnerskich stosunków w pracy, definiuje siedem zagadnień wymagających zastanowienia i samooceny ze strony lidera. Są to: wizja i priorytety, gospodarowanie czasem pracy, informacje zwrotne, planowanie sukcesji, ocena i zarządzanie w warunkach stresu i wierność sobie. Kaplan przedstawia zestaw pytań dotyczących poszczególnych zagadnień, a skutki takiej samooceny ilustruje barwnymi przykładami z życia prawdziwych menedżerów.

Choć proponowane przez autora pytania wydają się proste, liderzy są często zdumieni – a nawet zszokowani – własnymi odpowiedziami. Na przykład wiedzą, że powinni koncentrować się na najważniejszych priorytetach, ale w rzeczywistości niewielu z nich świadomie zarządza czasem w pracy. Kaplan jednoznacznie opowiada się za tym, by liderzy po prostu zapisywali, co robili – godzina po godzinie – przez cały tydzień pracy, a następnie sprawdzili, czy ich faktyczne działania pokrywają się ze strategicznymi zamierzeniami i priorytetami. Jeśli chodzi o informacje zwrotne, menedżerowie powinni zadać sobie pytanie, czy mogą liczyć na szczerą ocenę swojego postępowania ze strony pracowników (według wszelkiego prawdopodobieństwa – nie mogą). Aby przekonać podwładnych do przekazywania krytycznych uwag na temat swojego stylu i sposobu zarządzania, potrzeba zarówno czasu, jak i dyscypliny z obu stron.