Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Nowa koncepcja zarządzania ryzykiem

Nowa koncepcja zarządzania ryzykiem

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 121, marzec 2013

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Robert E. Kaplan
jest głównym partnerem w firmie Kaplan DeVries z centralą w Greenboro, w Karolinie Północnej, doradzającym menedżerom wysokiego szczebla w sprawach przywództwa.

Anette Mikes
jest adiunktem w Harvard Business School. Bada ewolucję zarządzania ryzykiem i rolę dyrektora ds. ryzyka.

FRAGMENT:
Mądre firmy dostosowują swoje podejście do charakteru zagrożeń, na jakie są narażone.   Gdy w 2007 roku Tony Hayward został prezesem koncernu British Petroleum (BP), przyrzekł, że bezpieczeństwo będzie dla niego sprawą najważniejszą. Nowe reguły, jakie wprowadził w tej firmie, polegały między innymi na tym, by niosąc kubek z kawą, wszyscy pracownicy pamiętali o przykryciu go wieczkiem, a kierując samochodem, powstrzymali się przed wysyłaniem SMS-ów. Trzy lata później, za rządów Haywarda, w Zatoce Meksykańskiej wybuchła platforma Deepwater Horizon, czego skutkiem była jedna z najstraszniejszych katastrof wywołanych przez człowieka. Według amerykańskiej komisji śledczej, przyczyną katastrofy były błędy w zarządzaniu, które ograniczyły „zdolność uczestniczących w niej osób do rozpoznania grożącego im ryzyka oraz do właściwego oszacowania go, zakomunikowania oraz zniwelowania jego skutków”. Przypadek Haywarda odzwierciedla powszechny problem...

Pełny artykuł zawiera: 40677 znaków

STRESZCZENIE:
Zarządzanie ryzykiem bardzo często utożsamia się z zagadnieniami typu compliance – kwestię, którą można unormować, formułując liczne reguły i upewniając się, że wszyscy pracownicy ich przestrzegają. Przyjęcie podejścia opartego na dyscyplinujących regułach nie zmniejszy jednak prawdopodobieństwa takich katastrof jak ta, która zdarzyła się na platformie Deepwater Horizon.

W niniejszym artykule Robert E. Kaplan i Anette Mikes prezentują nową kategoryzację czynników ryzyka, która pozwala menedżerom zrozumieć jakościowe różnice pomiędzy różnymi rodzajami ryzyka, z którymi mają do czynienia firmy. Nadryzykiem możliwym do uniknięcia(np. awaria rutynowych procesów operacyjnych), mającym źródło wewnątrz organizacji, każda firma może mieć kontrolę i powinna je eliminować lub go unikać. Natomiastryzyko strategicznekażda firma podejmuje dobrowolnie, by osiągnąć ponadprzeciętny zwrot ze strategii.Ryzyko zewnętrzne(np. klęski żywiołowe, kryzysy polityczne) wynika ze zdarzeń, które mają miejsce poza firmą i które nie podlegają jej wpływowi ani kontroli. Zdarzenia związane z ryzykiem należącym do każdej z tych kategorii mogą okazać się zabójcze dla strategii firmy, a nawet dla szans jej przetrwania na rynku.

Firmy powinny skroić swoje procedury zarządzania ryzykiem na miarę każdej z trzech kategorii. Podejście oparte na dyscyplinujących regułach sprawdza się w odniesieniu do zarządzania ryzykiem do uniknięcia, podczas gdy ryzyko strategiczne wymaga z gruntu odmiennego podejścia, opartego na otwartej i jawnej dyskusji. Do przewidywania i łagodzenia czynników ryzyka zewnętrznego firmy mogą używać takich narzędzi, jak gry wojenne lub planowanie scenariuszowe.