Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Naucz mądrych ludzi, jak należy się uczyć

Naucz mądrych ludzi, jak należy się uczyć

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 61, marzec 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Chris Argyris jest emerytowanym profesorem katedry ufundowanej przez Jamesa B. Conanta w szkole biznesu i edukacji w Harvardzie, autorem książki Overcoming Organizational Defenses (Allyn and Bacon, 1990) i Knowledge for Action (Jossey-Bass, 1993). 

FRAGMENT:
Każda firma musi zmierzyć się z bolesnym problemem – jej najmądrzejsi ludzie tracą zdolność do ciągłej nauki. Firma, której wyraźną ambicją jest odniesienie sukcesu w twardej rzeczywistości biznesowej lat dziewięćdziesiątych, musi najpierw znaleźć rozwiązanie podstawowego dylematu: sukces na rynku w coraz większym stopniu zależy od zdolności pozyskiwania nowej wiedzy, a tymczasem większość pracowników nie wie, jak się uczyć. Co więcej, te osoby w firmie, które powszechnie uznaje się za najbardziej podatne na wiedzę, wcale nie są chętnymi uczniami. Mam tu na myśli świetnie wykształconych, głęboko zaangażowanych w pracę profesjonalistów piastujących kluczowe stanowiska w nowoczesnych przedsiębiorstwach. Większość firm nie tylko napotyka ogromne trudności w rozwiązaniu tego „dylematu niechęci do ciągłej nauki” (learning dilemma), ale nawet nie zdaje sobie sprawy, że taki problem istnieje. Przyczyna tkwi w błędnym rozumieniu tego, czym jest proces uczenia się i jak go stymulować... 

Pełny artykuł zawiera: 53028 znaków

STRESZCZENIE:
Firma, której wyraźną ambicją jest odniesienie sukcesu w twardej rzeczywistości biznesowej lat dziewięćdziesiątych, musi najpierw znaleźć rozwiązanie podstawowego dylematu: sukces na rynku w coraz większym stopniu zależy od zdolności pozyskiwania nowej wiedzy, a tymczasem większość pracowników nie wie, jak się uczyć. Co więcej, te osoby w firmie, które powszechnie uznaje się za najbardziej podatne na wiedzę, wcale nie są chętnymi uczniami. Mam tu na myśli świetnie wykształconych, głęboko zaangażowanych w pracę profesjonalistów piastujących kluczowe stanowiska w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

Większość firm nie tylko napotyka ogromne trudności w rozwiązaniu tego „dylematu niechęci do ciągłej nauki” (learning dilemma), ale nawet nie zdaje sobie sprawy, że taki problem istnieje. Przyczyna tkwi w błędnym rozumieniu tego, czym jest proces uczenia się i jak go stymulować. W konsekwencji firmy aspirujące do miana organizacji uczącej się popełniają zazwyczaj dwa błędy. Większość ludzi zbyt wąsko definiuje proces uczenia się, uznając go za zwykłą umiejętność „rozwiązywania problemów”. Z tego powodu ich uwaga skoncentrowana jest na identyfikowaniu i naprawianiu błędów w otoczeniu. Rozwiązywanie problemów jest ważne. Jednak jeśli nauka jest dla firmy wartością nadrzędną, to zarówno menedżerowie, jak i pracownicy muszą również umieć spojrzeć w głąb siebie. Muszą krytycznie oceniać własny sposób działania, identyfikować zachowania, które często nieumyślnie generują problemy, i modyfikować swoje postępowanie. W szczególności zaś osoby te powinny zrozumieć, że już samo ich podejście do definiowania i rozwiązywania problemów może stanowić źródło trudności.