Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Microsoft od środka: pomiędzy kreatywnością a dyscypliną

Microsoft od środka: pomiędzy kreatywnością a dyscypliną

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 3, maj 2003

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robert J. Herbold do 2001 roku pełnił funkcję wiceprezesa do spraw operacyjnych w koncernie Microsoft. Obecnie na emeryturze, pracuje jednak w firmie na stanowisku wiceprezesa do spraw kontaktów z rządem, branżą i klientami. Prowadzi także własną firmę konsultingową.

FRAGMENT:
Kiedy zachęca się pracowników do przejawiania własnej inicjatywy, często dzieje się to kosztem dyscypliny w zarządzaniu. Byłemu wiceprezesowi do spraw operacyjnych Microsoftu udało się znaleźć sposób na radzenie sobie z organizacyjnym bałaganem, panującym w firmie, bez uszczerbku dla jej kreatywności i swobodnej kultury. Przyszedłem do Microsoftu z Procter & Gamble w listopadzie 1994 roku, by objąć stanowisko wice- prezesa do spraw operacyjnych. I od samego początku stało się dla mnie jasne, że znalazłem się w miejscu zupełnie różnym od dotychczasowego. Pierwszego dnia mojej pracy zjawiłem się w siedzibie firmy opodal Seattle o siódmej rano, ubrany w spodnie khaki i sportową koszulę. Już kilka tygodni wcześniej, po drugim dniu rozmów kwalifikacyjnych, uznałem, że powinienem zrezygnować ze standardowego garnituru i krawata, czyli ubrania, jakie nosiłem przez ostatnie 26 lat w „zapiętej pod szyję” centrali P&G w Cincinnati...

Pełny artykuł zawiera: 37058 znaków

STRESZCZENIE:
Kiedy Robert Herbold przyszedł z Procter & Gamble do Microsoftu w 1994 roku, zobaczył na własne oczy, dlaczego Bill Gates powierzył mu funkcję wiceprezesa do spraw operacyjnych.O ile część występujących tam rozwiązań i obyczajów dobrze służyła innowacyjnej kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, o tyle inne powodowały chaos i wymagały podjęcia szybkich działań naprawczych. Bałagan w działalności operacyjnej firmy, który – jak świadczą o tym liczne anegdoty – doprowadzał Gatesa do rozpaczy, wynikał przede wszystkim z braku ich unifikacji oraz niespójności ze sobą stosowanych systemów informatycznych.

Herbold podjął się zadania wprowadzenia do firmy dyscypliny przy jednoczesnym zachowaniu tych cech, które były podstawą jej sukcesu. Korzystając z doświadczeń zdobytych w czasie pracy w „poukładanym” P&G oraz dzięki posiadanej wiedzy i umiejętnościom w zakresie technologii informatycznych, Herbold zbudował kilka centralnych systemów. Umożliwiły one menedżerom firmy uzyskanie stałego dostępu do ujednoliconych informacji na temat każdej jednostki biznesowej i oddziału geograficznego, jakie wchodziły w skład przedsiębiorstwa. Narzucenie dużej dyscypliny operacyjnej pozwoliło nie tylko na zmniejszenie kosztów w stosunku do przychodów, ale też spowodowało wzrost elastyczności przedsiębiorstwa.

Herbold opisuje problemy, jakie napotkał w takich obszarach zarządzania firmą jak finanse, zaopatrzenie, kadry, sprzedaż i planowanie strategiczne, oraz przedstawia sposoby ich rozwiązywania. Artykuł stanowi pożyteczną lekcję dla osób zarządzających innymi dużymi przedsiębiorstwami, starającymi się uzyskać wzrost rentowności poprzez równoważenie indywidualnej kreatywności pracowników i centralnej dyscypliny. Znajdują się w nim także rady dotyczące pokonywania sprzeciwu poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy wobec posunięć centrali, a także wskazówki, jak najefektywniej wdrażać centralne systemy informatyczne.