?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?

20
Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?

Artykuł pochodzi z HBRP nr 16, czerwiec 2004

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Abraham Zaleznik jest psychoanalitykiem. Jako emerytowany profesor wykłada teorię przywództwa w Harvard Business School w Bostonie. Jego książka, Learning Leadership, ukazała się nakładem wydawnictwa Bonus Books w 1993 roku.

FRAGMENT:
Jaki jest najlepszy sposób na zapewnienie rozwoju przywództwa? Każda społeczność formułuje własną odpowiedź na to pytanie i każda, próbując jej udzielić, wyraża w niej swoje najgłębsze obawy dotyczące podziału i wykorzystania władzy. Świat biznesu dorzucił w tej sprawie swoje trzy grosze, tworząc stanowisko menedżera, a jednocześnie ustanawiając nowy etos władzy, w którym przywództwo kolektywne zyskuje przewagę nad przywództwem indywidualnym, czyli kult grupy dominuje nad osobowością. O ile przywództwo typu menedżerskiego zapewnia pożądany poziom kompetencji, kontroli i równowagi sił wewnątrz grupy, pozostawiając także miejsce na rywalizację, o tyle nie zawsze dopuszcza do głosu wyobraźnię, kreatywność czy standardy etyczne. Przywództwo w sposób nieunikniony wymaga stosunku nadrzędności, by móc wpływać na myśli i czyny innych ludzi. Z kolei wyposażenie jednostek w atrybuty władzy zawsze pociąga za sobą pewne ryzyko. Po pierwsze – jest to ryzyko utożsamiania władzy ze zdolnością uzyskiwania natychmiastowych rezultatów, po drugie – ryzyko ignorowania innych metod wpływania na podwładnych, a po trzecie – ryzyko utraty samokontroli w dążeniu do władzy...

Pełny artykuł zawiera: 40433 znaków

STRESZCZENIE:
Menedżerowie i liderzy to dwie zupełnie różne grupy ludzi. Cele menedżerów wynikają raczej z konieczności niż z pragnień, a ich specjalnością jest uśmierzanie konfliktów pomiędzy pracownikami lub jednostkami organizacyjnymi oraz zapewnianie sprawnego funkcjonowania firmy. Z kolei liderzy mają do celów bardziej osobisty i aktywny stosunek. Liderzy szukają szans i okazji, inspirują podwładnych i własną energią podsycają kreatywność firmy. Ich relacje ze współpracownikami są intensywne emocjonalnie, a środowisko pracy – nierzadko chaotyczne.

W prezentowanym artykule z 1977 roku autor stawia tezę, że przedsiębiorstwa, aby przetrwać i odnosić sukcesy, potrzebują zarówno menedżerów, jak i liderów. Ale w ówczesnych dużych amerykańskich firmach panowała „kultura menedżerska”, wspierająca dominację takiej osobowości, która dobrze czuje się w świecie uporządkowanym i dąży do zachowania utrwalonego porządku. Menedżerski etos sprawowania władzy preferuje kolektywne przywództwo i unikanie ryzyka.

Kultura menedżerska nie sprzyja rozwojowi liderów – jak bowiem może duch przedsiębiorczości rozwinąć się w tak konserwatywnym otoczeniu i przy braku osobistego zainteresowania? Okolicznością sprzyjającą rozwojowi osobowości lidera mogłoby być powstawanie relacji mistrz – uczeń, ale niestety, w wielkich, zbiurokratyzowanych firmach nie dba się o to.

Firmy muszą nauczyć się wychowywać zarówno menedżerów, jak i liderów. Bez odpowiedniego wsparcia organizacyjnego nawet najzdolniejsi liderzy nie osiągną wiele, na pewno zaś spowodują frustrację współpracowników. Z kolei przedsiębiorstwo pozbawione lidera o duszy przedsiębiorcy jest narażone na stagnację i utratę zdolności konkurowania.