Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Magazyn HBRP nr 161/162, lipiec-sierpień 2016

Magazyn HBRP nr 161/162, lipiec-sierpień 2016

Organizacja ucząca się. Sprawniejszy menedżer, silniejsza organizacja


W TYM NUMERZE:
- Dlaczego organizacje nie potrafią się uczyć
- Zwiększ zwrot z porażek
- Kultura sprzyjająca oryginalności
- Sztuka udzielania i przyjmowania rad

Dostępność: Dostępny

Dostępna ilość: dużo

Pokaż czas i koszty dostawy

Normalna cena: 125,00 zł

Special Price 99,00 zł

LUB
Opis

Szczegóły

Od Wydawcy:

Ucz się albo zgiń!
Do niedawna od liderów oczekiwano, że będą robili wszystko bezbłędnie, począwszy od rozwiązywania złożonych bieżących problemów aż po kształtowanie niezawodnej strategii na przyszłość. Jednak dziś, w dobie niespotykanej zmienności i nieprzewidywalności rynków, mit kompletnego przywódcy stracił rację bytu na rzecz zdolności do współpracy i gotowości do ciągłej nauki, obejmującej nie tylko liderów, ale też menedżerów i pracowników firmy.

Potrzebę uczenia się w odpowiedzi na wyzwania rynkowe zauważył m.in. Peter M. Senge, który zdefiniował pojęcie idei „organizacji uczącej się” jako tej, która systematycznie podnosi kompetencje, rozszerza możliwości kreowania własnej przyszłości i poszukuje nowych kierunków rozwoju. Kluczową rolę otwartości na wiedzę i doświadczenia podkreślał też na łamach „Harvard Business Review” David A. Garvin, twierdząc, że to właśnie organizacja ucząca się najlepiej radzi sobie z dostosowywaniem działań do zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym.

W pełni zgadzamy się z opiniami tych wybitnych autorytetów zarządzania, dlatego wakacyjną edycję w całości poświęcamy tematyce „organizacji uczącej się”. Zaczynamy od przełamywania barier. W artykule Dlaczego organizacje nie potrafią się uczyć wskazujemy cztery przeszkody, które utrudniają firmom proces uczenia się, i podpowiadamy, jak je zwalczać, stosując konkretne strategie. W kolejnym tekście, zatytułowanym Zwiększ zwrot z porażek, autorzy uzmysławiają nam, jak brak tolerancji dla niepowodzeń powstrzymuje firmy przed urzeczywistnianiem nowych idei, i wskazują sposób na czerpanie nauki z niepowodzeń.

Aby firmy mogły się rozwijać, potrzebują świeżego, innowacyjnego myślenia, do którego zdolna jest większość ludzi, a nie tylko garstka wybitnych liderów. Badania profesora Adama Granta opisane w artykule Kultura sprzyjająca oryginalności pokazują, że w organizacji można rozwijać umiejętność kreatywnego myślenia, tworząc kulturę nonkonformizmu. Nie zwalnia to przywódców z doradzania podwładnym i pomagania im w dokonywaniu trudnych wyborów. Jak czynić to skutecznie, wyjaśniamy w artykule Sztuka udzielania i przyjmowania rad. Prezesi nie są jednak nieomylni. Dlatego powinni równocześnie skłaniać pracowników do wypowiadania własnych opinii i przekazywania informacji zwrotnych, o czym piszą autorzy artykułu Czy podwładni mogą mówić, co myślą.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły i życzę owocnej nauki po powrocie z niezapomnianych wakacji.

Witold Jankowski
redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”

SPIS TREŚCI:

Temat numeru:

Organizacja ucząca się. Sprawniejszy menedżer, silniejsza organizacja

ROZWÓJ

Dlaczego organizacje nie potrafią się uczyć
Francesca Gino, Bradley Staats

Dziesięć lat badań pozwoliło wyodrębnić cztery tendencje, które przeszkadzają firmom w procesie uczenia się.

INNOWACJE

Zwiększ zwrot z porażek
Julian Birkinshaw, Martine Haas

Wiele firm twierdzi, że akceptuje porażki jako część procesu tworzenia innowacji. A jednak mają niemal zerową tolerancja dla niepowodzeń.

KREATYWNOŚĆ

Kultura sprzyjająca oryginalności
Adam Grant

Firmy potrzebują innowacyjnego myślenia, do którego zdolna jest większość ludzi, a nie tylko garstka utalentowanych „wizjonerów”.

DORADZTWO

Sztuka udzielania i przyjmowania rad
David A. Garvin, Joshua D. Margolis

Poznaj najczęstsze błędy utrudniające efektywne poszukiwanie i udzielanie rad.

PRZYWÓDZTWO

Paradoks autentyczności
Herminia Ibarra

Ludzie często traktują autentyczność jako wymówkę, aby trzymać się swojej strefy komfortu.

BADANIE

Jak zdobyć poparcie szefa
Susan J. Ashford, James Detert

Aby firmy prosperowały, menedżerowie muszą czuć się uprawnieni do zgłaszania nowych pomysłów.

KOMUNIKACJA

Czy podwładni mogą mówić, co myślą
James R. Detert, Ethan R. Burris

Jak pokonać kluczowe wyzwania: strach przed konsekwencjami i poczucie daremności wysiłków?

RELACJE

Jak zarządzać szefem
Katarzyna Dąbrowska

Jak rozpoznać oczekiwania szefa, by lepiej zarządzać jego czasem?

KULTURA ORGANIZACYJNA

Wyzwania całodobowej dostępności
Erin Reid, Lakshmi Ramarajan

Bezinteresowne zaangażowanie się w pracę jest często zbędne i szkodliwe.

ZARZĄDZANIE TALENTAMI

Wywiady końcowe – jak czerpać z nich korzyści
Everett Spain, Boris Groysberg

Pracownicy stanowią zasób, który rozstrzyga o sukcesach przedsiębiorstwa. Dlatego firmy muszą pytać ludzi, dlaczego zostają lub odchodzą.

SUKCESJA

Gdy z nazwiskiem dziedziczy się markę
Wojciech Kruk, Ewa Kruk, Anna Kruk, Wojciech Kruk Jr.

Dlaczego firmy rodzinne są tak ważne. Jak skutecznie przeprowadzić proces sukcesji?

REKRUTACJA I ROZWÓJ

Sekrety superszefów
Sydney Finkelstein

Poznaj strategie personalne wyjątkowych liderów, dzięki którym zatrudniają oni zdolnych pracowników i szlifują ich talenty.

POLITYKA KADROWA

Wynajmować pracowników czy zatrudniać?
Piotr Wiśniewski

Co robić, gdy nie wszyscy pracownicy są wystarczająco zaangażowani, a najlepsi odchodzą do konkurencji?

REFLEKSJE

Skupiam się na detalach
Stanisław Fiszer, Joanna Socha

Stanisław Fiszer zaprojektował m.in. Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie, Termy Narodowe w Aix­les­Bains we Francji i gmach Archiwów Narodowych w Paryżu.