Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Magazyn HBRP nr 153, listopad 2015

Magazyn HBRP nr 153, listopad 2015

Wdrażanie strategii

W TYM NUMERZE:
- Brakuje marketingu na rynku B2B
- Druga szansa, aby zrobić dobre wrażenie
- Gdy eksperci nie chcą współpracować
- Pułapki czerwonego oceanu

Dostępność: Dostępny

Dostępna ilość: dużo

Pokaż czas i koszty dostawy

125,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Od Wydawcy:

Zasypywanie przepaści
Od czasu pojawienia się nowatorskich koncepcji Petera Druckera i Michaela Portera na temat strategii napisano niezliczoną ilość książek i artykułów. Znacznie mniej opracowań poświęcono temu, jak przełożyć strategię na rezultaty. Nic dziwnego, w końcu opracowywanie strategii to elegancki i logiczny proces koncepcyjny, prowadzący do wytyczenia optymalnej ścieżki rozwoju dla organizacji. Prawdziwe wyzwania zaczynają się, gdy firmy przystępują do realizacji strategii. W tym momencie wkraczają na pole minowe, gdzie w starciu z rzeczywistością przestają się sprawdzać świetne pomysły i logika, a każdy krok grozi śmiercią.

W magazynie, który oddajemy w Państwa ręce, publikujemy blok artykułów poświęconych właśnie temu, jak zasypać przepaść pomiędzy strategią i jej realizacją. W artykule Dlaczego szwankuje realizacja strategii obalamy pięć najbardziej szkodliwych mitów na temat wdrażania strategii oraz identyfikujemy czynniki przesądzające o skutecznym jej przełożeniu na wyniki. Z kolei W. Chan Kim, Renée Mauborgne w artykule Pułapki czerwonego oceanu powracają do swojej słynnej koncepcji odkrywania nowych przestrzeni wolnych od konkurencji.

Polecam Państwu również pozostałe artykuły i życzę skutecznych strategii oraz równie skutecznych wykonawców, którzy ominą pułapki i przełożą strategię na wyniki.

Witold Jankowski
redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”

 

SPIS TREŚCI:

Temat numeru:

Gdy nie działa strategia

Obalamy najbardziej szkodliwe mity dotyczące wdrażania strategii, by pomóc firmom wypłynąć na bezpieczne wody błękitnego oceanu nowych możliwości biznesowych.

WYKONAWSTWO

Dlaczego szwankuje realizacja strategii
Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull

Wiele dużych organizacji ma trudności z realizacją strategii. W znacznej mierze wynika to z faktu, że kilka powszechnych przekonań na temat wdrażania strategii jest całkowicie błędnych. Przedefiniowanie strategii pomoże menedżerom w ustaleniu, dlaczego jej realizacja przeżywa kryzys. Ułatwi też skoncentrowanie się na czynnikach, które mają wpływ na to, jak przełożyć strategię na wyniki.

NOWE RYNKI

Pułapki czerwonego oceanu
W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Dotychczasowe rynki stają się coraz mniej opłacalne, dlatego firmy powinny intensywnie szukać sposobów tworzenia i opanowywania nowych rynków. Jednak pomimo dużych nakładów i wielkiego zaangażowania większość organizacji ma z tym problemy. Wynikają one ze schematów myślowych, którymi posługują się menedżerowie.

USŁUGI SPECJALISTYCZNE

Gdy eksperci nie chcą współpracować
Heidi K. Gardner

Jedynym skutecznym sposobem rozwiązywania złożonych problemów klientów firm świadczących usługi specjalistyczne jest współpraca partnerów ponad granicami obszarów ich indywidualnej wiedzy fachowej. Gdy dochodzi do współpracy, firmy te osiągają wyższą zyskowność, skłaniają klientów do większej lojalności..

WYWIAD

Wróciłem, bo firma mnie potrzebowała
Wywiad Adi Ignatiusa z Yangiem Yuanqingiem, prezesem Lenovo.

Yang Yuanqing objął władzę w firmie Lenovo w 2001 roku, kiedy jej założyciel Liu Chuanzi przeszedł na stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej. Pełnił tę funkcję przez trzy lata, po czym zastąpił Liu w roli przewodniczącego i razem z nim w 2005 roku przeprowadził przejęcie działu komputerów osobistych koncernu IBM, w wyniku którego Lenovo zostało trzecim co do wielkości producentem komputerów na świecie.

CYFROWE ZAGROŻENIA

Bezpieczeństwo informatyczne a czynnik ludzki
James A. „Sandy” Winnefeld Jr., Christopher Kirchhoff, David M. Upton

Ze względu na gwałtownie rosnącą liczbę cyberataków korporacje muszą wzmóc wysiłki na rzecz ochrony sieci informatycznych. Większość firm mogłaby brać przykład z amerykańskiej armii, która od sześciu lat wzmacnia zabezpieczenia systemów.

SAVOIR-VIVRE

Korporacyjne przeprosiny
Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks, Adam D. Galinsky

Każda firma popełnia błędy, za które powinna przeprosić. Na ogół jednak organizacje i ich liderzy nie robią tego dobrze albo uchylają się od wyrażenia skruchy, co może poważnie zaszkodzić ich reputacji i zepsuć relacje z otoczeniem.

EKONOMIA I SPOŁECZEŃSTWO

Dotrzeć do najbiedniejszych konsumentów bogatego świata
Muhammad Yunus, Frédéric Dalsace, David Menascé, Bénédicte Faivre-Tavignot

Prawie 120 milionów mieszkańców UE jest zagrożonych ubóstwem i wykluczeniem społecznym. Autorzy opisują, jak pięć czołowych firm współpracujących w ramach organizacji non profit Action Tank stworzyło modele przedsiębiorczości społecznej, aby obsługiwać ludzi znajdujących się u podstaw piramidy ekonomicznej we Francji. Są to: przedsiębiorstwo Danone, firma Essilor, koncern Renault.

JAK TO ZROBIŁEM

STRATEGIA

Wyróżnianie się poprzez upraszczanie
Szymon Midera

W 2009 roku Bank Pocztowy stworzył ofertę produktową dopasowaną do potrzeb niezamożnych i nieaktywnych klientów instytucji finansowych, w tym osób nieubankowionych. Rozległa sieć dystrybucji zapewniła bankowi szybki rozwój, plasując go w latach 2010–2012 w ścisłej czołówce instytucji notujących najszybszy wzrost liczby klientów.

PRZYWÓDZTWO

Nowatorskie pomysły na wskrzeszenie upadłej firmy
Richard H. Anderson

WGdy w 2007 roku firma Delta uratowała się przed bankructwem, jej liderzy zrozumieli, że warunkiem odzyskania przez nią dobrej kondycji będzie nowatorskie myślenie. Zaczęli od wprowadzenia programu udziału pracowników w zyskach firmy i unikalnego programu akcji pracowniczych, w ramach którego 15% kapitału firmy przypadło pilotom oraz członkom personelu pokładowego, naziemnego i pomocniczego.

ZARZĄDZANIE SOBĄ

AUTOPREZENTACJA

Druga szansa, aby zrobić dobre wrażenie
Heidi Grant Halvorson

Człowiek, który spotyka nas po raz pierwszy – i później ocenia ponownie – najczęściej spogląda na nas przez kilka różnych soczewek: soczewkę zaufania, aby sprawdzić, czy jesteśmy jego przyjacielem czy wrogiem; soczewkę władzy, aby ocenić naszą przydatność; oraz soczewkę ego, aby potwierdzić subiektywnie odczuwaną wyższość.

STUDIUM PRZYPADKU

POKOLENIE Y

Jak zatrzymać młode talenty
Natalia Pisarek

Polski producent i dystrybutor chemii gospodarczej zostaje przejęty przez brytyjski koncern FMCG. Po przejęciu zmienia struktury organizacyjne, co wiąże się z powstaniem nowej linii produktowej i zatrudnieniem nowych osób, m.in. ambitnych przedstawicieli pokolenia Y – ludzi o odmiennym od starszych kolegów podejściu do pracy oraz innych priorytetach życiowych.