Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak zarządzać sprzedażą w nowym otoczeniu biznesowym

Jak zarządzać sprzedażą w nowym otoczeniu biznesowym

Artykuł pochodzi z HBRP grudzień 2006, numer 46.

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Jerome A. Colletti
jest partnerem zarządzającymw firmie Colletti-Fiss ze Scottsdale w Arizonie, zajmującej się doradztwem z zakresu zarządzania, specjalizującej się w zwiększaniu efektywności sprzedaży.

Mary S. Fiss
jest partnerką w firmie Colletti-Fiss ze Scottsdale w Arizonie, zajmującej się doradztwem z zakresu zarządzania, specjalizującej się w zwiększaniu efektywności sprzedaży.

FRAGMENT:
Nowe wymagania klientów, konkurentów i zarządów firm, a także zmiany w organizacji sprzedaży wpływają na warunki, jakie muszą spełnić dyrektorzy sprzedaży, by odnosić sukcesy. Większość menedżerów interpretuje niewłaściwie rolę przywództwa w dziedzinie sprzedaży. Nawet szefowie firm, mimo że dostrzegają decydujący wpływ sprzedaży na wzrost przychodów, często mają niepełne pojęcie o pracy na stanowisku szefa lub dyrektora sprzedaży (Chief Sales Officers, CSO). Oczywiście, wszyscy rozumieją, że kierowanie nowoczesną strukturą sprzedaży wykracza poza zarządzanie handlowcami i ich motywowanie. Od pewnego czasu osoby pełniące funkcję CSO muszą poświęcać sporo energii na wdrażanie i nadzorowanie licznych procesów w dziedzinie sprzedaży – od segmentacji klientów do wynagradzania handlowców. Wielu szefów sprzedaży zakłada, że na tym ich rola się kończy...

Pełny artykuł zawiera: 27477 znaków

STRESZCZENIE:
Od pewnego czasu szefowie sprzedaży muszą poświęcać dużo energii na wdrażanie i nadzorowanie wielu procesów. Zdaniem menedżerów, na tym ich rola się kończy. Nie wolno myśleć w ten sposób, ponieważ zapomina się o zmianach, jakie nastąpiły w otoczeniu biznesowym. Klienci umocnili swoją pozycję, pojawili się klienci globalni, zwiększyła się liczba kanałów sprzedaży, coraz więcej producentów sprzedaje też usługi, a wiele firm zaczęło obsługiwać klientów za pośrednictwem jednego punktu kontaktu. Powyższe zmiany wymagają od dzisiejszych szefów sprzedaży wejścia w nowe role.

Lider w wymiarze całej firmy. Najlepsi szefowie sprzedaży aktywnie uczestniczą w formułowaniu strategii firmy i jej realizacji oraz współpracują ze wszystkimi funkcjami firmy w zakresie dostarczania wartości klientom.

Wzór postępowania z klientami. Szef sprzedaży spędza dużo czasu z klientami, ponieważ mają oni do przekazania cenne uwagi, a także dlatego, że klienci domagają się kontaktów z członkami ścisłego kierownictwa firmy-dostawcy.

Guru procesów. Wprawdzie szefowie sprzedaży muszą wychodzić poza procesy sprzedaży i obsługi serwisowej, które doskonalili w ciągu ostatniej dekady, ale nie mogą ich zaniedbać. Koncentrowanie się na procesach zyskało jeszcze bardziej na znaczeniu w związku z faktem, że wiele firm zaczęło oferować pakiety produktowo-usługowe, by zaspokoić indywidualne potrzeby klientów.

Architekt struktury organizacyjnej. Dobry szef sprzedaży poświęca sporo czasu na ocenianie i ewentualne przeprojektowywanie struktury działu sprzedaży z punktu widzenia strategicznych celów firmy. Zadanie to zazwyczaj polega na odpowiednim wyważeniu proporcji między wyspecjalizowanym i ogólnym podejściem do sprzedaży.

Sternik. Szef sprzedaży musi obserwować horyzont, ale nie wolno mu odchodzić od steru ani zapominać o kontroli wskaźników; inaczej może nie zareagować na sygnały świadczące o potrzebie szybkiej korekty priorytetów sprzedaży.