Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak wykształcić w firmie zdolność do ciągłego doskonalenia się

Jak wykształcić w firmie zdolność do ciągłego doskonalenia się

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 123, maj 2013

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Piotr Alicki jest wiceprezesem zarządu PKO Banku Polskiego.

Bartłomiej Dwojak jest konsultantem w Accenture Polska.

Marek Młyniec jest senior managerem w Accenture Polska.

Jarosław Orlikowski jest dyrektorem Pionu Wsparcia Biznesu w PKO Banku Polskim.

FRAGMENT:
Jednym z najważniejszych założeń strategii PKO Banku Polskiego jest wysoka efektywność i dyscyplina kosztowa, która pozwala na osiągnięcie niskiej wartości wskaźnika kosztów operacyjnych do wyniku na działalności bankowej. By osiągnąć i utrzymać niski poziom tego wskaźnika, już od chwili przyjęcia strategii w 2010 roku staramy się wdrażać kolejne projekty optymalizacyjne. Jednym z nich – realizowanym w latach 2010–2012 – był projekt NeMO (Nowy Model Operacyjny), dzięki któremu chcieliśmy usprawnić nasz sposób działania operacyjnego. Projekt obejmował znaczącą przebudowę i centralizację rozdrobnionych procesów wewnętrznych, dzięki czemu funkcje back-office, rozrzucone dotychczas po 120 biurach i placówkach, są teraz zarządzane centralnie, co z kolei pozwala na sprawniejszą i efektywniejszą obsługę klientów. Jednak, mimo że projekt udało się przeprowadzić zgodnie z założeniami, zauważyliśmy, że możemy osiągnąć więcej. W trakcie prac zaobserwowaliśmy wysoki poziom złożoności wielu procesów bankowych, wpływający negatywnie na czas i koszt ich realizacji...

Pełny artykuł zawiera: 21167 znaków

STRESZCZENIE:
Reorganizacja modelu operacyjnego w PKO Banku Polskim uwidoczniła wysoki stopień złożoności wielu procesów wewnętrznych banku. Aby uprościć te procesy, menedżerowie zastosowali metodykę Lean Six Sigma, dzięki czemu bank nie tylko zaoszczędził miliony złotych, ale zyskał też trwałą zdolność do doskonalenia operacyjnego.