Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak Toyota wychowuje menedżerów

Jak Toyota wychowuje menedżerów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Wiele firm prbuje naśladować system produkcyjny Toyoty (TPS) ale bez powodzenia. Dlaczego tak się dzieje? Według autora artykułu, jednym z powodw takiego stanu rzeczy jest fakt, że naśladowcy nie skupiają się na zasadach, ktre rządzą tym systemem, tylko na narzędziach i praktykach operacyjnych. Artykuł omawia tę drugą stronę medalu. Kontynuując temat poruszony przed laty w artykule Właściwości kodu genetycznego systemu produkcyjnego Toyoty, Steven Spear wyjaśnia, w jaki sposb Toyota wprowadza menedżerw w tajniki TPS. Czyni to w formie relacji o szkoleniu, jakie przeszedł młody, utalentowany amerykański menedżer, przygotowywany do objęcia wysokiego stanowiska kierowniczego w zakładach produkcyjnych Toyoty na terenie USA. Bogata w szczegły historia kończy się definicją czterech podstawowych zasad przeznaczonych dla firm, ktre chcą nauczyć swoich menedżerw stosowania rozwiązań Toyoty: Nic nie zastąpi bezpośredniej obserwacji. Firma zachęca pracownikw, by z bliska obserwowali wszelkie zakłcenia. A więc, na przykład, siedzieli blisko maszyn i czekali, aż nastąpi awaria. Proponowane zmiany powinny mieć zawsze formę eksperymentw. Analiza przebiegu procesw opiera się na konkretnych i możliwych do zweryfikowania założeniach. Takie podejście pozwala ustalić przyczyny rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami a faktycznymi rezultatami. Robotnicy i menedżerowie powinni eksperymentować tak często, jak jest to możliwe. Firma wymaga od pracownikw wszystkich szczebli organizacyjnych, by udoskonalali operacje poprzez eksperymenty szybkie i proste, a nie długie i skomplikowane. Menedżerowie nie powinni sami rozwiązywać problemw, tylko podpowiadać innym, jak należy to robić. Menedżerowie z Toyoty mają tylko motywować pracownikw.