?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo

20
Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 5, lipiec 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michael Hammer jest założycielem Hammer and Company, firmy badawczej i szkoleniowej w dziedzinie zarządzania z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts.

Steven Stanton jest dyrektorem w Hammer and Company i specjalistą w dziedzinie zarządzania procesami.

FRAGMENT:
Uprościłeś już kluczowe procesy w swojej firmie, ale czy wsparłeś je nowymi strukturami zarządzania? Co łączy takie firmy, jak IBM, Texas Instruments, Owens Corning i Duke Power? Wszystkie przekształcają swoje struktury pod kątemgłównych procesów i w rezultacie stale pomnażają swoje zyski. Chociaż reengineering, czyli radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych, stał się w niektórych kręgach eufemizmem dla bezmyślnych redukcji pracowników, to faktycznie zrobił on wiele dobrego. Umożliwił firmom dużo szybsze i skuteczniejsze działanie i efektywne wykorzystanie technologii informacyjnej. Usprawnił też pracę załogi, dając ludziom większe uprawnienia i jaśniejszy obraz miejsca, jakie wykonywana przez nich praca zajmuje w przedsiębiorstwie jako całości. Klientom zaoferował produkty wyższej jakości i usługi dostosowane do ich wymagań i potrzeb. A akcjonariuszom przyniósł istotne korzyści, znacznie obniżając koszty firm, zwiększając przychody i podnosząc wartość giełdową ich akcji...

Pełny artykuł zawiera: 41037 znaków

STRESZCZENIE:
Wiele firm odniosło sukces w upraszczaniu swoich kluczowych procesów, łącząc powiązane ze sobą czynności wykonywane przez różne departamenty i eliminując te, które nie wnosiły żadnej dodatkowej wartości. Ale niewiele z nich dostosowało do tych procesów strukturę organizacyjną. Efektem tego niedostosowania jest pewnego rodzaju dysonans kognitywny, polegający na tym, że zintegrowane procesy ciągną pracowników w jedną stronę, podczas gdy pozostałości tradycyjnych struktur zarządzania – w przeciwną.

Tymczasem wcale tak być nie musi. W ostatnich latach firmy patrzące daleko w przyszłość, jak IBM, Texas Instruments czy Duke Power, zrobiły milowy krok od przebudowy procesów do zarządzania procesami. Firmy te wyznaczyły swoich najlepszych menedżerów na „właścicieli” procesów, powierzając im pełną kontrolę nad wykonywaną pracą i budżetem. W ramach systemu pomiaru wyników i systemu wynagrodzeń przeniosły one punkt ciężkości z celów poszczególnych jednostek na cele związane z poszczególnymi procesami. Zmieniły sposób przydzielania i szkolenia pracowników, kładąc nacisk na całe procesy, a nie na pojedyncze zadania. Dokładnie wyważyły kompromis między przyjęciem jednolitych procesów a przyzwoleniem, by poszczególne jednostki operacyjne działały na swój własny sposób. Wprowadziły również subtelne, choć fundamentalne, zmiany w swojej kulturze korporacyjnej, stawiając pracę zespołową i zadowolenie klientów ponad obszarami wpływów i ponad hierarchią.

W wyniku tak kompleksowej transformacji firmy te całkiem zmieniły swój sposób działania, a ich struktury zarządzania harmonijnie współgrają z głównymi procesami, zamiast pozostawać z nimi w konflikcie. Dzięki temu zyskały elastyczność i łatwość adaptacji do zmian.