Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak firma P&G potroiła wskaźnik udanych innowacji

Jak firma P&G potroiła wskaźnik udanych innowacji

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 101/102, lipiec-sierpień 2011

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Scott D. Anthony
jest prezesem Innosight, firmy doradczo-inwestycyjnej nastawionej na kreowanie i stosowanie innowacji, której współzałożycielem jest Clayton Christensen, autor przełomowej publikacji
The Innovator’s Dilemma. Firma działa na trzech polach: dofinansowując i pomagając zakładać młode firmy o innowacyjnym pomyśle biznesowym, tworząc po niskich kosztach prototypy nowych koncepcji i stanowiąc niezależny ośrodek non-profit poszukujący sposobów wykorzystywania praktyk Christensena w rozwiązywaniu problemów społecznych. Posiada biura w Massachusetts, Singapurze i Indiach. Anthony doradzał wielu firmom z listyFortune 500oraz nowo powstałym przedsiębiorstwom z szeregu różnych branż. W latach 2005 – 2006 kierował wieloletnim projektem Newspaper Next, który jest skierowany do sektora wydawniczego. W założeniu ma pomagać wydawcom stawić czoło przemianom dokonującym się w tym sektorze.
Anthony jest głównym autorem książkiThe Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work,Harvard Business School Press, 2008, a także współautorem (wraz z profesorem Harvardu Claytonem Christensenem)Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change,Harvard Business School Press, 2004.
Bruce Brown
jest dyrektorem ds. technologicznych w firmie Procter & Gamble.

FRAGMENT:
Jeszcze w 2000 roku perspektywy wzrostu dla Tide, największej marki w pionie środków do utrzymywania czystości tkanin i higieny w gospodarstwie domowym Procter & Gamble (P&G), wydawały się ograniczone. Środki piorące Tide były w ofercie firmy od ponad 50 lat i nadal dominowały na swoich podstawowych rynkach, ale ich sprzedaż nie rosła już wystarczająco szybko. Jednak w ciągu następnej dekady przychody z handlu artykułami tej marki niemal się podwoiły, dokładając swoją cegiełkę do tego, że roczne przychody wspomnianego pionu P&G zwiększyły się z 12 do niemal 24 miliardów dolarów. Marka robi furorę na rynkach wschodzących, a jej bardzo charakterystyczne logo w formie kolorowej tarczy pojawia się na wielu nowych produktach, a nawet przedsięwzięciach – od odświeżaczy tkanin po małe, sąsiedzkie pralnie chemiczne. Dzisiejsza pozycja marki Tide nie jest dziełem przypadku, tylko wynikiem strategicznych działań, jakie w ciągu ostatniej dekady podjęła firma P&G, by nadać innowacjom i wzrostowi charakter systemowy. Aby zrozumieć strategię tego przedsiębiorstwa, musimy cofnąć się o ponad sto lat – do czasów Thomasa Edisona i Henry’ego Forda, czyli ludzi, którzy są dzisiaj dla P&G inspiracją...

STRESZCZENIE:

Procter & Gamble jest firmą słynącą z innowacyjności. Niemniej na początku pierwszej dekady bieżącego stulecia tylko 15% jej innowacji osiągało oczekiwane przez firmę przychody i zyski. Aby uporać się z tym problemem, firma zabrała się do tworzenia struktur organizacyjnych, które nadałyby jej działalności w sferze innowacji charakter systemowy.

Powstałą w wyniku tych dążeń fabrykę nowych źródeł wzrostu tworzą: duże grupy odpowiedzialne za tworzenie nowych przedsięwzięć, skupione na konkretnych celach zespoły projektowe i przewodnicy w dziedzinie przedsiębiorczości, którzy pomagają tym zespołom w szybkim tworzeniu prototypów oraz w testowaniu nowych produktów i modeli biznesowych na rynku. Zespoły realizują krok po kroku zalecenia zawarte w podręczniku podpowiadającym, jak rozwijać przedsięwzięcia, oraz korzystają ze specjalistycznych narzędzi do zarządzania projektami i portfelami przedsięwzięć. Kwestie dotyczące innowacji i strategii, które niegdyś traktowano oddzielnie, są obecnie omawiane łącz¬nie na odbywających się w nowej formule zebraniach kadry kierowniczej.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 36704 znaków