Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak dochować się wybitnych liderów?

Jak dochować się wybitnych liderów?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 37, marzec 2006


Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Douglas A. Ready prowadzi gościnne wykłady z teorii zachowań organizacyjnych w London Business School. Jest założycielem i prezesem ICEDR, instytutu badań nad globalnym zarządzaniem talentami w Lexington w stanie Massachusetts.

FRAGMENT:
Najtrudniejsze zadanie,przed jakim stoi nowa generacja liderów, polega na połączeniu agresywnego zarządzania własną jednostką organizacyjną z dbałością o ogólne cele firmy. Aby menedżerowie mogli sprostać temu wyzwaniu, potrzebne jest nowe podejście do rozwijania ich zdolności przywódczych. Nieżyjący już przewodniczący Izby Reprezentantów amerykańskiego Kongresu, Tip O’Neill, mawiał, że „polityka ma zawsze charakter lokalny”. Być może to słynne twierdzenie jest prawdziwe, ale nie odnosi się ono na pewno do przywództwa. Realizacja zadań i budowanie więzi na poziomie lokalnym to elementarne umiejętności przywódców, ale równie ważna jest ich zdolność analizowania i rozwiązywania szerokich, kompleksowych kwestii o szerszym znaczeniu. Gospodarz znanego telewizyjnego programu „Hardball” (Twarda piłka), Chris Matthews, nazwał te różne rodzaje umiejętności – odpowiednio – „detalicznymi” i „hurtowymi”...

Pełny artykuł zawiera: 38807 znaków

STRESZCZENIE:
Niewielu liderów potrafi działać równie skutecznie na szczeblu jednostki organizacyjnej i całego przedsiębiorstwa. Tymczasem nigdy dotąd nie istniało tak silne zapotrzebowanie na ludzi, którzy umieją kierować jednostkami organizacyjnymi, funkcjonalnymi lub regionalnymi i jednocześnie potrafią realizować ogólne cele firmy. Firmy same muszą zadbać o to, by dochować się liderów, którzy wiedzą, jak godzić nieuchronne sprzeczności pomiędzy priorytetami jednostek i całego przedsiębiorstwa.

Weźmy za przykład jedną z największych i najbardziej dochodowych firm kanadyjskich ? grupę usług finansowych RBC Financial Group. W połowie lat 90. RBC przebudowała swoją strategię walki z konkurencją. Po tym, jak rząd kanadyjski zakazał Wielkiej Szóstce krajowych banków wzajemnych fuzji i przejęć, RBC postanowiła rozwijać się poprzez przejęcia firm zagranicznych. Ponadto, by zaspokoić zapotrzebowanie na pakiety produktów i usług, RBC przełamała dotychczasowe bariery organizacyjne i zaoferowała zintegrowane rozwiązania.

Powyższe zmiany strategii nie od razu spotkały się z ogólnym poparciem. Menedżerowie instynktownie sprzeciwiali się temu, co wymagało od nich utrzymania delikatnej równowagi. Zgodnie z nową strategią musieli bowiem przestać koncentrować się wyłącznie na swoich "silosach" i jednocześnie nadal wykonywać przyjęte plany. Dzięki częstym i szczerym rozmowom z menedżerami, namówieniu do wzajemnej współpracy zdolnych liderów z różnych jednostek i modyfikacji systemu nagród pod kątem kształtowania odpowiednich postaw RBC udało się jednak "wychować" przywódców, którzy na wylot znają własne podwórko i jednocześnie trzymają się szerokiej wizji, by pomóc firmie osiągnąć cele ogólne.