Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak być dobrym szefem w ciężkich czasach

Jak być dobrym szefem w ciężkich czasach
.

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 77-78, lipiec-sierpień 2009

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robert I. Sutton jest profesorem nauk o zarządzaniu i technologiach w Stanford School of Engineering i jednym z dyrektorów tamtejszego ośrodka Center for Work, Technology, and Organization. Jest autorem bądź współautorem książek TheKnowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Harvard Business School Press, 1999), Weird Ideas  That Work: 111/2 Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation (Free Press, 2002) i Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Harvard Business School Press, 2006). 

FRAGMENT:
Wiem, że to trudne czasy dla każdego szefa. Strach i paranoja dominują nie tylko na rynkach finansowych, ale także w innych miejscach pracy. Kilka tygodni temu zmęczony menedżer z firmy usługowej opowiedział mi, jak ciężko przeżył zwolnienie 10% załogi i jakie ma trudności z podnoszeniem na duchu i inspirowaniem pozostałych ludzi. Kiedy poprosiłem naszego wspólnego przyjaciela, prezesa przedsiębiorstwa produkcyjnego, aby „okazał zdesperowanemu menedżerowi nieco uczucia”, ten pospieszył z pomocą – ale przyznał, że zmaga się z własnymi demonami, ponieważ niedawno przeprowadził 20-procentową redukcję zatrudnienia. To nie przypadek, że dwóch moich znajomych znalazło się w podobnych tarapatach. Niewielu przedsiębiorstwom udało się ich uniknąć... 

Pełny artykuł zawiera: 31911 znaków

STRESZCZENIE:
Badania wykazują, że ludzie dysponujący władzą często zwracają mniejszą uwagę na uczucia i potrzeby innych. Równocześnie ich podwładni poświęcają bardzo dużo energii na obserwowanie i interpretowanie działań liderów. Te dwie tendencje tworzą toksyczny tandem, który w czasie kryzysu przybiera na sile.

Autor, profesor Stanford University, przedstawia przydatne ramy teoretyczne, które pozwolą szefom skoncentrować się na tym, czego ludzie najbardziej od nich potrzebują. W sytuacji, kiedy pracownicy czują się zagrożeni, dobry szef szuka sposobów, aby zapewnić im przewidywalność, zrozumienie, kontrolę i współczucie.

Przewidywalność. Udzielaj pracownikom jak najwięcej informacji na temat tego, co i kiedy ich spotka. Przygotowani będę mniej cierpieć. Zrozumienie. Wprowadzając każdą większą zmianę, wyjaśniaj, dlaczego jest niezbędna i jak wpłynie na codzienną działalność firmy. Komunikacja wewnętrzna powinna być prosta, konkretna i powtarzalna. Kontrola. Nie przedstawiaj przeszkód jako zbyt dużych, zbyt złożonych lub zbyt skomplikowanych, bo ludzie poczują się przytłoczeni i bezradni. Jeśli rozbijesz zadanie na łatwiejsze do zrealizowania składniki, uporają się z nimi bez wahania.

Wspłczucie. Zadbaj o emocjonalne potrzeby zwalnianych osb i pomóż im zachować godność. To bardzo ważne zarówno dla nich, jak i dla tych pracowników, którzy przetrwają cięcia. Szkalowanie odchodzących zdemoralizuje pozostałych w firmie i może nawet skłonić najlepszych z nich do opuszczenia twojej załogi. Menedżer, który zaspokoi te cztery potrzeby podwładnych, będzie postrzegany jako dbający o swoich ludzi i może w zamian liczyć na ich szczerą lojalność przez długie lata.