Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje?

Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje?

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 5, lipiec 2003

Dostępność: Dostępny

24 ,-
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Witold B. Jankowski jest redaktorem naczelnym Harvard Business Review Polska.

FRAGMENT:
Złe decyzje personalne mogą być źródłem niepowodzenia fuzji. Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Z różnych powodów: aby zwiększyć skalę i zasięg działania, aby pozyskać dodatkowe zasoby czy aby zmniejszyć koszty. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji. Nowa firma nie potrzebuje bowiem dwóch prezesów, dwóch dyrektorów finansowych czy dwóch głównych księgowych. Tego typu duplikacja dotyczy nie tylko najwyższych stanowisk, ale również wielu stanowisk niższego szczebla...

Pełny artykuł zawiera: 21488 znaków

STRESZCZENIE:
Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Z różnych powodów: aby zwiększyć skalę i zasięg działania, aby pozyskać dodatkowe zasoby czy aby zmniejszyć koszty. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji.

Proces przygotowywania fuzji dwóch wielkich firm spożywczych – Polski Nabiał i Beskidy – rozpoczął się od nieformalnych spotkań prezesów w jednym z podwarszawskich hoteli, z dala od kamer i wścibskich dziennikarzy. Kiedy wiadomość o fuzji ogłoszono publicznie, stała się informacją dnia w działach gospodarczych wszystkich gazet. Połączenie obu przedsiębiorstw w jedną organizację zmieniało bowiem układ sił na rynku: nowa firma, Polski Nabiał Beskidy (PNB), stałaby się z miejsca jednym z największych w Polsce producentów serów i jogurtów.

Prezes Polskiego Nabiału i zarazem prezes połączonej spółki, Marian Łęcki, czuł głęboki wewnętrzny niepokój. Nowa firma musiała ruszyć z miejsca, i to szybko. Wiedział, że czekają go rozmowy z Wojciechem Rybieniukiem, prezesem Beskidów. To, że Beskidy były hierarchiczną, prawie militarną organizacją, wynikało w dużym stopniu właśnie z charakteru i siły osobowości prezesa Rybieniuka. Był on typowym charyzmatycznym przywódcą, którego motto można by określić jako: „firma to ja”.

Tymczasem nadal nierozstrzygnięta była kwestia tego, kto znajdzie się w ścisłym kierownictwie połączonej firmy. Ale nie był to jedyny problem, jaki Łęcki musiał rozwiązać. Oprócz wyboru najlepszych kandydatów musiał także rozstrzygnąć kwestię kontroli nad nową firmą. Kto będzie grał w niej główne skrzypce? Menedżerowie, której z firm będą mieli przewagę w zarządzaniu połączoną organizacją?

Swoimi uwagami na ten temat dzieli się czterech ekspertów.