Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dwie drogi do strategicznej regeneracji

Dwie drogi do strategicznej regeneracji

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 123, maj 2013

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Matthew J. Eyring jest przewodniczącym rady nadzorczej Innosight, firmy doradczo-inwestycyjnej nastawionej na kreowanie i stosowanie innowacji, której siedziba mieści się na obrzeżach Bostonu.

Richard N. Foster jest starszym wykładowcą w Yale School of Management.

Richard N. Foster jest starszym wykładowcą w Yale School of Management.

FRAGMENT:
Przebuduj swoją podstawową działalność i jednocześnie stwórz nowy model biznesowy. Prędzej czy później twoja firma prawdopodobnie będzie musiała ulec transformacji w odpowiedzi na zmiany rynkowe, rewolucyjne technologie lub pojawienie się start-upów zmieniających układ sił konkurencyjnych w branży. Niektórzy stratedzy radzą, by przeprowadzić transformację szybko i zdecydowanie, wyraźnie odcinając się od przeszłości i przekształcając organizację w coś zupełnie nowego. Z naszych doświadczeń wynika jednak, że firmom stworzonym z myślą o dotychczasowych rynkach (legacy markets) rzadko udaje się tego dokonać. Zanim nowa inicjatywa rozrośnie się na tyle, żeby zrekompensować przychody utracone przez firmę wskutek destabilizacji rynku (market disruption), mogą minąć lata. Jeśli zaś firma całkowicie porzuci dotychczasowy model działalności, pozbędzie się wszelkich atutów, które jeszcze posiada...

Pełny artykuł zawiera: 34245 znaków

STRESZCZENIE:
Prędzej czy później większość firm będzie musiała ulec transformacji w reakcji na zaburzające status quo zmiany rynkowe, przełomowe technologie i pojawiające się start-upy. Czy jednak nowy model biznesowy jest w stanie szybko zrekompensować firmie o ustalonej pozycji wszystkie przychody utracone wskutek rynkowej zawieruchy? Autorzy artykułu twierdzą, że tylko w sporadycznych przypadkach. Dlatego proponują, by firmy atakowane przez nowych graczy podjęły dwie odrębne, ale równoległe inicjatywy: transformacja A powinna obejmować repozycjonowanie podstawowej działalności w celu dostosowania jej do zmienionego otoczenia rynkowego, natomiast transformacja B powinna polegać na uruchomieniu nowej, przełomowej sfery działalności, która stanie się dla firmy źródłem przyszłego wzrostu. Takie podejście pozwala firmie wykorzystać do maksimum wartość jej obecnych aktywów i przewag, a jednocześnie daje nowej inicjatywie czas potrzebny na rozwój. Kluczem do osiągnięcia zamierzonych celów transformacji jest stworzenie procesu „wymiany zdolności”, który pozwala obu inicjatywom dzielić się zasobami bez wzajemnego ingerowania w swoje misje lub operacje. Dotychczasowe rezultaty tych transformacji są obiecujące: we wszystkich trzech opisanych w artykule firmach podstawowa działalność wróciła na właściwe tory, a nowa inicjatywa wykazuje wysokie tempo wzrostu.