?>
Lista życzeń

Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Co jedynie prezes może zrobić?

20
Co jedynie prezes może zrobić?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 80, październik 2009

Dostępność: Dostępny

24
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
A.G. Lafley był przewodniczącym rady nadzorczej i prezesem koncernu Procter & Gamble z Cincinnati. 

FRAGMENT:
Prezes koncernu Procter & Gamble opowiada o najważniejszych sprawach, na których trzeba się koncentrować podczas każdego etapu cyklu biznesowego. Zostałem szefem Procter & Gamble w czerwcu 2000 roku – w samym środku kryzysu. Wówczas, 7 marca, koncern ogłosił, że w trzecim kwartale nie osiągnie zakładanych zysków i w jeden dzień kurs akcji zmalał z 86 do 60 dolarów, doprowadzając do 374-punktowego spadku indeksu Dow Jones Industrial Average. W tygodniu, w którym ogłoszono moją nominację, cena akcji obniżyła się o dalsze 11%. Na naszą ciężką sytuację złożyło się kilka czynników. Głównym z nich była przesadnie ambitnatransformacja organizacyjna, w ramach której próbowaliśmy zmienić zbyt dużo i zbyt szybko, co utrudniało nam prowadzenie codziennej działalności na najwyższym poziomie... 

Pełny artykuł zawiera: 35845 znaków

STRESZCZENIE:
Wykorzystując swoje dziewięcioletnie doświadczenia w roli prezesa koncernu Procter & Gamble oraz ostatnie notatki teoretyka zarządzania Petera Druckera, autor odpowiada na pytanie: „Na czym polega praca CEO?”. Zdaniem Lafleya, prezes ponosi wyłączną odpowiedzialność za działanie i wyniki firmy – nie tylko względem jej celów korporacyjnych, ale też wobec oczekiwań rozmaitych, często rywalizujących, zewnętrznych grup interesariuszy. Innymi słowy, odpowiada on za łączenie firmy z jej otoczeniem, na co składają się cztery podstawowe zadania.
Definiowanie ważnego dla firmy otoczenia. W P&G oznacza to akcentowanie, że konsument jest szefem. Firma włożyła też dużo wysiłku w zmianę jednostronnie korzystnych negocjacji w obustronnie korzystne układy partnerskie ze sprzedawcami detalicznymi i dostawcami.
Decydowanie, w jakiej branży działa firma (a w jakiej nie działa). Po dokładnej analizie mocnych stron, aktualnej pozycji konkurencyjnej i warunków strukturalnych koncern P&G postanowił przede wszystkim rozwijać swój podstawowy asortyment Firma wycofała się natomiast z branży artykułów spożywczych i napojów. Zamierza też sprzedać spółkę farmaceutyczną.
Równoważenie teraźniejszości i przyszłości. Koncern P&G wyznacza sobie realistyczne cele w zakresie wzrostu i stosuje elastyczny proces budżetowania z uzupełniającymi się celami krótko-, średnio- i długookresowymi.
Kształtowanie wartości i standardów. CEO musi interpretować wartości organizacji w kontekście zmian i konkurencji oraz wyznaczać standardy, według których będą podejmowane decyzje. Lafley zredefiniował tę wartość jako zaufanie konsumentów do marek koncernu i przekonanie akcjonariuszy o jego wartości jako inwestycji długoterminowej.