Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Co czyni człowieka dobrym sprzedawcą

Co czyni człowieka dobrym sprzedawcą

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 118/119, grudzień 2012 - styczeń 2013

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Herbert M. Greenberg
jest prezesem i dyrektorem generalnym Caliper Management, firmy doradczej z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi z siedzibą w Princeton, New Jersey. Jest współautorem książki
How to Hire and Develop Your Next Top Performer(McGraw-Hill, 2000).

David Mayer
był członkiem kierownictwa Marketing Survey and Research Corporation z siedzibą w Nowym Jorku.

FRAGMENT:
Najlepszych sprzedawców, jeszcze przed rozpoczęciem jakiegokolwiek formalnego treningu, wyróżniają dwie zupełnie przeciwstawne, jak mogłoby się wydawać, cechy: empatia w stosunku do klientów i potrzeba przezwyciężenia ich niezdecydowania w kwestii zakupu. Ponad 35 lat temu branża ubezpieczeniowa uruchomiła intensywny program, którego celem było rozwiązanie problemu kosztownych rotacji wśród agentów ubezpieczeniowych. Szacunki w tamtym okresie wskazywały, że w pierwszym roku pracy wskaźnik rotacji handlowców wynosił 50%, zaś w pierwszych trzech latach pracy – prawie 80%. Od tego czasu wydano miliony dolarów na prowadzone przez 35 lat badania, a wskaźnik rotacji nadal pozostał niezmieniony, utrzymując się na poziomie 50% i 80% odpowiednio w pierwszym roku i w ciągu pierwszych trzech lat pracy. Jaki jest koszt tej rotacji personelu? Trudno go właściwie policzyć. Należy jednak wziąć pod uwagę: ogromne sumy płacone nowym handlowcom w formie wynagrodzeń, prowizji, wydatków służbowych itd...

Pełny artykuł zawiera: 36216 znaków

STERSZCZENIE:
Mimo że firmy wydały już miliony dolarów na walkę z dużą rotacją personelu wśród agentów ubezpieczeniowych, wskaźnik ten utrzymywał się na stałym poziomie – 50% w pierwszym roku pracy i 80% w pierwszych trzech latach – przez ponad 35 lat do czasu publikacji w 1964 roku artykułu autorstwa Mayera i Greenberga. Autorzy poświęcili siedem lat badań na przeanalizowanie problemu braku skuteczności u dużej liczby handlowców. Odkryli braki w istniejących w firmach metodach selekcji pracowników i dwie podstawowe cechy, które musi mieć każdy dobry sprzedawca: empatię i ambicję.

W kontekście artykułu empatia jest rozumiana jako zdolność odczuwania tego, co czuje druga osoba, dzięki czemu można sprzedać jej produkt lub usługę. Nabywca wyczuwający u sprzedawcy empatię jest w stanie zaoferować mu wartościową informację zwrotną, co ułatwi dokonanie transakcji. Drugą z cech, ambicję, autorzy definiują jako osobiste pragnienie i potrzebę dokonania sprzedaży – nie ze względu na pieniądze, które można zarobić, ale dlatego że sprzedawca czuje, że musi to osiągnąć. Dla ambitnych sprzedawców każda sprzedaż to zdobycz, która radykalnie podnosi jego samoocenę. Empatia i ambicja wzmacniają się nawzajem – jedna umożliwia maksymalne wykorzystanie tej drugiej.

Dlaczego dyrektorzy firm, których przebadali Mayer i Greenberg, zatrudniali handlowców, którzy nie umieją sprzedawać? Firmy w procesie selekcji wstępnej były ograniczane przede wszystkim przez wady w dominujących sposobach testowania predyspozycji. Osoby poddane testom z łatwością udzielały oczekiwanych odpowiedzi. Umiały je przewidzieć, częściowo dlatego że testy miały służyć identyfikacji określonych cech psychologicznych, a nie typu osobowości o największych umiejętnościach sprzedażowych.