- Opis
-
Szczegóły
Informacje o autorze:
Geoffrey A. Moore jest dyrektorem zarządzającym firmy doradczej TCG Advisors, z siedzibą w San Bruno w Kalifornii, i wspólnikiem w firmie Mohr, Davidow Ventures, z siedzibą w kalifornijskim mieście Menlo Park. Napisał książkę Dealing with Darwin (Portfolio, 2005).FRAGMENT:
W obszarze strategii „ziemia niczyja” to przestrzeń pomiędzy rocznym budżetem a długookresowym planem działalności. Stratedzy biznesowi lubią myśleć w kategoriach portfela projektów i produktów. Zarówno gdy chodzi o wyznaczenie proporcji pomiędzy liczbą „dojnych krów” i „wschodzących gwiazd”, jak i o przedsięwzięcia komercyjne, które przynoszą zysk w różnych fazach cyklu gospodarczego, dobrze jest dysponować zestawem narzędzi pozwalających na pełną analizę składu portfela i na mądre wyważenie typów podejmowanych inwestycji. Od autorów opublikowanej w latach dziewięćdziesiątych książki The Alchemy of Growth, Mehrdada Baghaia i jego kolegów z firmy McKinsey, nauczyliśmy się, że zarządzanie portfelem przedsięwzięć obejmuje trzy horyzonty czasowe. Według tej koncepcji Horyzont 1 odpowiada zarządzaniu z myślą o bieżącym okresie sprawozdawczym, ze wszystkimi jego krótkookresowymi problemami i dylematami, Horyzont 2 wiąże się z zagospodarowaniem nowych, obiecujących szans rynkowych, które znajdują się już w pierwszej fazie rozwoju, a Horyzont 3 – z kreowaniem nowych przedsięwzięć komercyjnych, które zapewnią firmie rynkowy byt w przyszłości. Postrzeganie działalności firmy przez pryzmat horyzontu czasowego ma szczególne znaczenie dla menedżerów, którzy starają się zagwarantować swojemu przedsiębiorstwu możliwości przetrwania i rozwoju przez długi czas...Pełny artykuł zawiera: 31695 znaków
STRESZCZENIE:
Kiedy firma o ugruntowanej pozycji na rynku nie wytrzymuje konkurencji w długim okresie, często można ten stan przypisać „luce w Horyzoncie 2”, twierdzi Geofrrey Moore. Odwołuje się tym samym do koncepcji strategicznych horyzontów czasowych, zdefiniowanej przez Mehrdada Baghaia i jego kolegów z firmy McKinsey w książce The Alchemy of Growth: Horyzont 1 koncentruje się na bieżącej działalności nastawionej na generowanie przychodów; Horyzont 2 obejmuje zbiór innowacji przechodzących proces komercjalizacji; a Horyzont 3 to przede wszystkim prace badawczo-rozwojowe mające znaleźć klucz do sukcesu w przyszłości.Cisco Systems jest jedną z tych firm, które dostrzegają problem horyzontów. Najpierw prezes John Chambers uwolnił projekty należące do Horyzontu 2 od wielu nacisków, jakim podlega Horyzont 1 – na przykład zreorganizował system regionalizacji sprzedaży w taki sposób, by rynki wschodzące nie były traktowane po macoszemu. Potem nadał rozpęd niektórym projektom z Horyzontu 2, wzmacniając je branżowymi przejęciami, zwiększając ich skalę działania i obligując kadrę kierowniczą do poświęcania im większej uwagi. Z tego samego powodu zobowiązał szefa działu opracowywania nowych produktów do myślenia kategoriami przedsięwzięć komercyjnych, a nie produktów – wiedząc, że te ostatnie często giną gdzieś na dnie bagażników handlowców. Najważniejszy jest jednak fakt, że Cisco przyznaje projektom z Horyzontu 2 priorytet, by nie musiały konkurować bezpośrednio z dojrzałymi przedsięwzięciami. Efektywność tych projektów jest oceniana przy użyciu mierników odpowiadających specyfice nowych przedsięwzięć, a same projekty są zarządzane przez najlepsze talenty menedżerskie w firmie.