IZOBLOK jest europejskim liderem w produkcji elementów z polipropylenu spienionego dla motoryzacji i branży logistycznej. Z prezesem grupy Przemysławem Skrzydlakiem rozmawiamy o rozwoju, o budowaniu wartości dla akcjonariuszy i pułapkach zarządczych.
Partnerem materiału jest:
W akcjonariacie spółki ponad 30% udziałów mają drobni akcjonariusze, trzech przekroczyło próg 5‑procentowy, a jeden – 10‑procentowy. Jak godzi pan cele krótkoterminowe, które są ważne dla inwestorów, z długoterminowymi, bez których nie ma rozwoju?
W naszej 18‑letniej historii bardzo mocno zmieniała się struktura właścicielska. Zaczynaliśmy od spółki z o.o., w której było tylko dwóch udziałowców. Później mieliśmy inwestora strategicznego, w końcu zostaliśmy spółką rodzinną. Dopiero wtedy przyszedł czas na rynek kapitałowy. Zaczęliśmy od alternatywnego systemu obrotu, od New Connect, aby ostatecznie zadebiutować na rynku głównym. Niezależnie jednak od struktury udziałowej, czy później już akcjonariatu, nigdy nie patrzyliśmy na IZOBLOK przez pryzmat realizacji celów krótkoterminowych. Te miały drugorzędne znaczenie. Trzymaliśmy się naszego głównego założenia – chcemy rozwijać ten biznes. Takie podejście zaowocowało dynamicznym wzrostem. Z małej, regionalnej firmy staliśmy się dużą, europejską grupą kapitałową, która zajmuje czołową pozycję na rynku przetwórstwa polipropylenu spienionego.
Oczywiście taki wzrost nie bierze się znikąd. Nie wypłacaliśmy inwestorom dywidendy, bo z naszej perspektywy takie działanie wpisuje się w cele krótkookresowe. Wszystkie zyski reinwestowaliśmy. Akcjonariusze mieli jednak benefit w postaci wzrostu wartości spółki i świadomość, że akcje nadal będą rosły. Nie inaczej jest dziś – dalej jesteśmy w pędzie rozwojowym i pomimo że jesteśmy na giełdzie już cztery lata, nadal nie wypłacamy dywidendy. Ważniejsza jest dla nas realizacja celów długookresowych – zwiększanie wartości całej organizacji. Taką ścieżkę wybraliśmy, a nasi akcjonariusze ten wybór akceptują.
Inwestor strategiczny, o którym pan wspomniał, był inwestorem branżowym czy finansowym?
To był inwestor branżowy – duża, szwedzka grupa o zasięgu globalnym. W tak dużej organizacji cele krótkoterminowe się nie liczyły. Rozkład sił wyglądał tak: oni mieli 90%, ja 10%. Inwestorowi podobał się mój sposób patrzenia na biznes – podejście maratończyka, a nie sprintera – i zaakceptował opracowaną strategię rozwoju. Opłaciło mu się. Po kilku latach, kiedy zaproponowałem odkupienie udziałów – to było wtedy, kiedy cała szwedzka grupa wpadła w tarapaty – wyszedł z inwestycji z dużym zyskiem.
U lidera liczą się bardziej osobowość i predyspozycje emocjonalne niż umiejętności techniczne.
Jaką rolę w rozwoju odgrywa dział badawczo‑rozwojowy?
Jeżeli chodzi o branżę motoryzacyjną, nasz udział w rozwoju produktu jest w tej chwili dość ograniczony, ponieważ wykonujemy zlecenia zespołu inżynierów zleceniodawcy. Zdarza się jednak coraz częściej, że sugerujemy zmiany w projektach, podpowiadamy czy opiniujemy proponowane rozwiązania, ale na razie 90% pracy przy projektowaniu, kształtowaniu i rozwoju produktu przypada na koncerny motoryzacyjne. Staramy się to powoli zmieniać. Chcemy współpracować z klientami już na etapie projektowania. Wzmacniamy nasze kompetencje inżynierskie, inwestujemy w IT, wysokiej klasy zabezpieczenia systemowe. Z kolei w branży logistycznej nasz udział w rozwoju produktu jest bardzo duży. Mamy tutaj bogate doświadczenia. Współtworzymy z klientami najlepsze rozwiązania. Oprócz ścieżki, nazwijmy ją, inżynieryjnej mamy też ścieżkę rozwoju technologicznego.
Poza tym prowadzimy prace badawcze nad rozwojem surowca, jego ulepszeniem, możliwościami lepszego wykorzystania nie tylko w branży motoryzacyjnej.
Czym spółka wyróżnia się na rynku, że zdominowała konkurencję w Europie?
Myślę, że szybkością działania, jakością produktów i konkurencyjną ceną. Były momenty, kiedy decydowała szybkość. Jesteśmy bardzo elastyczną firmą, która potrafi dostosować się do każdej zmiany warunków rynkowych. Z kolei jakość związana jest silnie ze specjalizacją – producentów polipropylenu spienionego wcale nie jest dużo – są dwie wyspecjalizowane firmy, a pozostali traktują EPP jako działalność poboczną. Oceniamy, że 25%–30% produkcji w Europie pochodzi z naszych zakładów, dorobiliśmy się własnego know‑how. Możemy pochwalić się naprawdę wysoką jakością wyrobów, co dla konkurencji jest nie lada wyzwaniem. Kiedy połączymy szybkość działania i jakość, okazuje się, że możemy proponować satysfakcjonujące nas ceny i się rozwijać.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zmieniają się oczekiwania klientów hotelów Orbis? »
Hotel jako doświadczenie
O budowaniu wartości, społecznie odpowiedzialnym biznesie i trendach w branży hotelarskiej mówi prezes zarządu Orbis S.A.
Jakie pułapki zarządcze czyhają na prezesów w turbulentnym środowisku?
Na przykład drastyczne zmiany rynkowe. Na początku naszej działalności zbankrutowało Daewoo, pod które ustawiliśmy dużą część produkcji. Musieliśmy szybko szukać innych zleceniodawców, aby ratować firmę. Kolejnym szokiem była sytuacja w branży motoryzacyjnej po upadku Lehman Brothers w 2008 roku. Ponad 35‑procentowy spadek przychodów na świecie wymusił konsolidację koncernów, zawieszenie produkcji i doprowadził do zamknięcia wielu kooperantów. Dla nas to też był ciężki czas, bo przemysł motoryzacyjny jest naszym głównym klientem. Ale w naszym przypadku ten kryzys okazał się szansą.
Drugim obszarem, który stanowi zagrożenie, są warunki rynkowe. Ponieważ całą produkcję eksportujemy, jakiekolwiek zawirowania na rynku walutowym czy zmiany stóp procentowych natychmiast zmuszają nas do reakcji. Ćwiczymy te scenariusze, wdrażamy dodatkowe narzędzia, żeby umieć się skutecznie zabezpieczyć.
Kolejny obszar, gdzie jest mnóstwo pułapek, to otoczenie prawne, nowe regulacje czy zmiany podatkowe. One mocno potrafią zmienić realia i warunki prowadzenia biznesu na plus lub na minus. W naszym przypadku taką pozytywną zmianą, która – mam nadzieję – dobrze wpłynie na nasz biznes, są obostrzenia związane z emisją spalin. Samochody będą musiały być jeszcze lżejsze, a EPP jest materiałem bardzo trwałym i lekkim. No i niespodzianką mogą się okazać innowacje produktowe, które diametralnie zmienią oblicze motoryzacji. Akurat era aut elektrycznych i hybrydowych, która nadchodzi, jest dla nas ogromną szansą na dalszy rozwój. Może mocno „pchnąć” spółkę do przodu, ale dla wielu innych firm będzie barierą.
Na sukces pracują ludzie, którymi zarządza kompetentny przywódca. Jak zbudował pan zwycięski zespół?
Na sukces pracuje wiele zespołów zarządzanych przez kompetentnych liderów. To, co się liczy, to osobowość, predyspozycje psychiczne i emocjonalne. Umiejętności techniczne można zawsze nabyć. Talentu, predyspozycji – już nie. Rekrutujemy pracowników, ale to dopiero w trakcie współpracy okazuje się, czy udało nam się pozyskać prawdziwego lidera. Budowanie dobrych zespołów trwa latami. Obserwujemy, kto jest pracowity, zaangażowany, czy potrafi działać w grupie, czy jest kreatywny, jak bardzo jest zdeterminowany, aby osiągnąć cel, czy ma własne zdanie i czy potrafi je obronić, przekonać do swoich pomysłów, strategii czy projektu. Takie osoby „ciągną” za sobą innych, pobudzają do ponadstandardowego wysiłku. To właśnie tacy ludzie stają się później liderami. Tak więc najpierw trzeba „zbudować” lidera, on zbuduje zespół. Nie chodzi o podwyżkę pensji czy samochód służbowy. Lidera buduje się ciężką pracą i osobistym przykładem. Lider musi widzieć i wiedzieć, że pracuje z właściwą osobą, na której może polegać, z którą może ustalać sprawy, a te ustalenia są honorowane. Zresztą słowność, uczciwość, transparentność są zawsze ważne. Podaję prawdziwe dane finansowe, omawiam aktualne problemy – jednym słowem, zarządzam jawnie. Na przykład przez wiele lat edukowaliśmy ludzi, jak czytać dane finansowe, bo chcieliśmy, aby byli świadomi bieżącej sytuacji w firmie.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jakie trendy dominują w świecie zarządzania należnościami? »
Pionierskie podejście do zadłużonych
O sposobach na osiąganie celów strategicznych i trendach w branży rozmawiamy z prezesem zarządu KRUK S.A.
Ten tekst jest częścią projektu Najskuteczniejsi prezesi 2016
