X
Następny artykuł dla ciebie

Autonomiczne zespoły pracujące nad innowacyjnymi rozwiązaniami potrzebują swobody w podejmowaniu decyzji. Aby jednak mieć nad nimi kontrolę i skutecznie wprowadzać nowe pomysły, warto skorzystać z kilku wskazówek.

Liderzy często deklarują chęć przekazania autonomicznym zespołom szerszych uprawnień i zapewnienia im swobody w zakresie innowacji. Jednocześnie obawiają się chaosu, który może to wywołać. Co się stanie, jeśli pracownicy zaczną podążać w zbyt wielu kierunkach? Jak będą podejmować decyzje? Co z zasobami? Czy zostaną prawidłowo rozdzielone i jak ograniczyć ryzyko? Aby zapewnić koordynację i kontrolę, a jednocześnie dać pracownikom większą swobodę, warto wykorzystać kilka wskazówek. Mogą one pomóc kierownictwu w przeprowadzeniu prawdziwej zmiany.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Wskazówka, z której możesz skorzystać, jeśli obawiasz się, że pracownicy zaczną podążać w zbyt wielu kierunkach i nie będą dostosowywać się do priorytetów strategicznych:

Kultywuj myślenie strategiczne

Aby stawić czoło obawom związanym z chaosem, można zaszczepiać członkom organizacji umiejętność i konieczność myślenia strategicznego. Dzięki temu wszyscy pracownicy, nawet na niższych jej szczeblach, rozumieją model biznesowy, plany strategiczne oraz sposób, w jaki ich praca przyczynia się do postępów organizacji.

Przykład: Firma W.L. Gore nauczyła się wiele na temat sposobów zapoznawania osób w niej zatrudnionych z polityką organizacji i jej priorytetami oraz rozpowszechniania wśród nich zasad myślenia strategicznego. Początkowo przekazywano im informacje strategiczne za pośrednictwem menedżerów średniego szczebla. Często były one jednak błędnie interpretowane lub w ogóle nie docierały do adresatów. Obecnie kierownictwo wyższego szczebla komunikuje się z pracownikami bezpośrednio, przekazując informacje strategiczne i finansowe za pomocą filmów, slajdów, webinariów oraz indywidualnych spotkań. - Żartujemy, że moment połowicznego rozpadu wszystkiego, co komunikujemy, wypada w środku podróży powrotnej do domu - mówi Tom Moore, członek kierownictwa w Gore. - Dlatego ważne jest, aby nieustannie powtarzać informacje, upraszczać i konkretyzować przekaz, dbać, aby był zrozumiały dla osób, których językiem ojczystym nie jest angielski i pokazywać pracownikom, jak wiążą się z ich pracą.

Wskazówka, z której możesz skorzystać, jeśli obawiasz się, że rezygnacja z biurokratycznych zasad spowoduje, że pracownicy nie będą wiedzieli, jak podejmować decyzje:

Proste zasady

Proste zasady, termin ukuty przez Donalda Sulla i Katherine Eisenhardt, to metody, które umożliwiają kierownictwu radzenie sobie z zastojami w realizacji zadań oraz nieskutecznymi działaniami pracowników. W przypadku zatorów menedżerowie na wszystkich szczeblach identyfikują problem, opracowują prostą zasadę, dzięki której można go rozwiązać, a następnie wycofują się.

Przykład: Microsoft niedawno wdrożył prostą zasadę eliminowania błędów, które pojawiają się w procesie tworzenia oprogramowania. Wcześniej programiści czekali z ich usunięciem do końca cyklu. Jednak po usunięciu pierwszego zestawu nieprawidłowości okazywało się, że są kolejne. Obniżało to znacząco morale i wydłużało proces wprowadzania produktów na rynek. Wprowadzono więc prostą zasadę limitu błędów, obliczaną według wzoru: liczba programistów x 5. Jeśli liczba błędów wzrośnie powyżej limitu, zespół zajmuje się ich usunięciem, przerywając na ten czas pracę nad nowymi funkcjami. Obecnie, ponieważ oprogramowanie jest zawsze sprawne, firma jest w stanie szybciej wprowadzać na rynek nowe produkty.

Wskazówka, jeśli obawiasz się, że pojawi się zbyt wiele inicjatyw niskiej jakości, zabierając zasoby najlepszym pomysłom:

Przesiewanie

W organizacji pojawia się wiele pomysłów, ale nie wszystkie nadają się do dalszej realizacji. Musi więc istnieć procedura ich przesiewania. Po pierwsze, projektanci produktów muszą przyciągać do swoich zespołów utalentowanych pracowników i równocześnie pozyskiwać zasoby, współpracując z takimi osobami spoza firmy. Dobrze dobrana kadra jest w stanie określić, które pomysły warto udoskonalać i ulepszać, które zaś mogą umrzeć śmiercią naturalną. Po drugie, doświadczeni liderzy, posiadający szerokie spojrzenie na organizację, mogą zwracać uwagę na podobne projekty lub synergie z innymi zespołami, czym wspierają dalszą integrację i doskonalenie współpracy między nimi. Tacy „wspomagający liderzy” zadają pytania, umożliwiając zespołom ujawnianie problemów i wybieranie właściwej (często wspólnej) drogi działania. Wystarczy dodać do tego potrzebę udowodnienia innym, że wspólny projekt stanowi dobrą inwestycję strategiczną i zasługuje na zasoby organizacyjne, a wkrótce liczba projektów ulegnie znacznemu zmniejszeniu.

Przykład: Southwest Airlines wykorzystuje w tym celu komitet selekcyjny, w którego skład wchodzą przedstawiciele wszystkich szczebli organizacji. Firma zdaje sobie sprawę, że nie każdy pomysł może lub powinien uzyskać pełne zasoby firmy, dlatego też członkowie komitetu decydują, które z nich należy wdrożyć. Wprowadzony przez linię lotniczą unikatowy system wchodzenia pasażerów na pokład samolotów zaczął się od koncepcji, która przeszła przez komisję selekcyjną.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Wskazówka, jeśli obawiasz się zbyt dużej liczby ryzykownych pomysłów bez odpowiedniego nadzoru:

Rozproszone ograniczanie ryzyka

W zwinnych firmach nie ma zbyt wielu kontrolerów jakości, którzy dbają, aby produkty spełniały standardy, ani też specjalistów od PR, które martwią się o problemy związane z reputacją. Dzieje się tak, ponieważ ograniczanie ryzyka stanowi obowiązek wszystkich pracowników. W tego rodzaju organizacjach (podobnie jak w firmach produkcyjnych, w których każdy pracownik może pociągnąć za dźwignię i zatrzymać taśmę produkcyjną, jeśli dostrzega problem) każdy może zarządzić zastopowanie projektu, który pociąga za sobą zagrożenie finansowe lub wizerunkowe. Wszyscy odpowiadają za ochronę firmy przed działaniami, które mogłyby jej zaszkodzić.

Przykłady: Amy Edmondson z Harvard Business School, badaczka psychologicznego bezpieczeństwa w miejscu pracy, pokazała, w jaki sposób firma wydobywcza Anglo American skorzystała z lekgotla, tradycyjnego południowoafrykańskiego zgromadzenia wiejskiego, aby umożliwić górnikom skuteczne dzielenie się swoimi pomysłami, jak stworzyć bezpieczne środowisko pracy. Ponad 30 tys. pracowników przeszkolono w zakresie nowych protokołów bezpieczeństwa. W efekcie znacząco spadła liczba ofiar śmiertelnych.

Branża lotnicza skorzystała z rozproszonego ograniczania ryzyka, aby poprawić poziom bezpieczeństwa lotów po wielu katastrofach lotniczych, które w 70% przypisywano błędom ludzkim. Kluczową kwestią było stworzenie nowej kultury, w której odpowiedzialność za ryzyko spoczywa na wszystkich, a także zapewnienie pracownikom szkoleń w zakresie asertywności i korzyści wynikających z proponowania przez nich najlepszego sposobu działania, nawet jeśli mogłoby to prowadzić do konfliktów.

Dzięki wprowadzeniu powyższych wskazówek łatwiej jest odpuścić ręczne sterowanie i przejść ku zwinnej organizacji. Zapewni to stworzenie struktury niezbędnej pracownikom do inteligentniejszej i lepszej pracy. Ponadto zastosowanie tych reguł pozwoli na bardziej skuteczną realizację strategii firmy niż drobiazgowe, biurokratyczne kontrole.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Biznes może się wiele nauczyć od sportu »

Sportowe lekcje efektywności 

O tym, jak rozwiązania zarządcze stosowane w profesjonalnym sporcie mogą zainspirować menedżerów w firmach, mówi redakcji HBRP Wolfgang Jenewein, wykładowca na University of St. Gallen.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Kate Isaacs

Dyrektor ds. badań i doskonalenia praktyki w Center for Higher Ambition Leadership.

Deborah Ancona

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania w MIT Sloan School of Management i dyrektorem wydziału na MIT Leadership Center w Cambridge, w stanie Massachusetts. Razem z Henrikiem Bresmanem jest autorką książki X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate and Succeed, która ukazała się w czerwcu 2007 roku nakładem Harvard Business School Press.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy