X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Znajdź odpowiednie mierniki dla twojego zespołu sprzedaży

Bob Marsh, Frank V. Cespedes  · 5 min

Znajdź odpowiednie mierniki dla twojego zespołu sprzedaży

Zgodnie ze znanym powiedzeniem biznesowym „możesz zarządzać tym, co możesz zmierzyć”. Ale dzięki współczesnym technologiom sprzedażowym można mierzyć prawie wszystko, co prowadzi do sytuacji, w której wielu menedżerów faktycznie chce to robić. W rezultacie menedżerowie nie mają jasnego pojęcia, co naprawdę nakręca sprzedaż w ich firmie, podczas gdy sprzedawcy gubią się, zasypywani codziennie dziesiątkami mierników. Prowadzi to w efekcie do niewłaściwego zarządzania tym, co ma znaczenie.

Wyzwanie oczywiście polega na ustaleniu, co jest odpowiednim miernikiem. Weźmy pod uwagę wyniki badania kluczowych wskaźników efektywności (KPI) używanych przez ponad 800 zespołów sprzedażowych w różnych branżach. Najczęstszym miernikiem używanym w rozmaitych rolach sprzedażowych i branżach są zdobyte zamówienia. Zwykle, co nie dziwi, firmy mierzą sfinalizowane transakcje i wydajność sprzedawców w odniesieniu do miesięcznej kwoty sprzedaży. Sprzedaż jest sztuką praktyczną i „nakręcanie wyników” powinno być celem każdej organizacji sprzedaży, ale zakończona transakcja stanowi efekt końcowy i wskaźnik opóźniony; sprzedawcy czy menedżerowie sprzedaży nie mogą z niej skorzystać, aby poprawić wyniki w przyszłości.

To dlatego wskaźniki wyprzedzające, takie jak demonstracje, rejestracje internetowe, rozmowy telefoniczne czy spotkania na poziomie kierownictwa, zapewniają często lepszy obraz sytuacji. Zamiast analizować wyniki historyczne, na które sprzedawca nie ma wpływu, zapewniają informację zwrotną w czasie rzeczywistym, pokazującą, czy sprzedawca poświęca swój czas i wysiłek w najlepszy sposób. Wskaźniki wyprzedzające znajdują się w sferze, którą sprzedawca może kontrolować. Jeśli na przykład nie realizuje jakiegoś kluczowego wskaźnika, może wspólnie ze swoim menedżerem zmienić określone zachowanie, aby zwiększyć prawdopodobieństwo swojego sukcesu.

Szczegółowa analiza lejka sprzedaży

Aby udoskonalić wyniki sprzedaży oraz sprecyzować odpowiednie wskaźniki KPI w sprzedaży w twojej firmie, należy dokonać szczegółowej analizy lejka sprzedaży.

Oto typowy przebieg procesu:

  • Poszukiwanie klientów (prospekting): kontakt na zimno, e‑maile, rozmowy telefoniczne, LinkedIn, itp.
  • Kwalifikowanie: wstępne rozmowy, których celem jest oddzielenie osób ledwie zainteresowanych od autentycznych potencjalnych klientów i określenie zakwalifikowanych szans.
  • Rozwijanie szans: rozmowy z zakwalifikowanymi szansami mające na celu zakomunikowanie wartości produktu odpowiednim osobom.
  • Finalizowanie: ostatnie kroki w procesie negocjacji i pozyskiwania zamówienia.
  • Obsługa posprzedażowa: obsługa, realizacja zamówienia, możliwe dostosowanie do potrzeb, działania wdrożeniowe mające na celu sukces klienta.

Każda firma jest inna, ale w każdej występuje lejek konwersji sprzedaży. Niektóre lejki są stosunkowo krótkie i proste, podczas gdy inne są długie i złożone. Świadomość tego, który rodzaj lejka ma zastosowanie do twojej firmy, ma istotne znaczenie w ustaleniu kluczowych mierników i praktyk zarządzania efektywnością, w tym zachęt sprzedażowych.

Weźmy pod uwagę firmę działającą w modelu SaaS (oprogramowanie jako usługa), która sprzedaje restauracjom platformę prezentacji menu oraz reklam, działając na dużym, lecz rozdrobnionym rynku. Wyzwaniem dla handlowców jest to, że różnice procesów budżetowania w poszczególnych restauracjach wymuszają konieczność dotarcia do nich w odpowiednim momencie, aby sfinalizować sprzedaż. Po sfinalizowaniu sprzedaży firma ponosi niewielkie koszty krańcowe związane ze skonfigurowaniem i obsługą klienta na platformie. W tej sytuacji sensowne zdaje się „zasilanie lejka” i zapewnianie handlowcom zachęt do częstych i powtarzających się spotkań dzięki zastosowaniu odpowiednich mierników.

Dla odmiany przyjrzyjmy się innej firmie SaaS, która sprzedaje oprogramowanie abonamentowe zapewniające ogromny wzrost wydajności i korzyści dla środowiska, jeśli klient jest gotów zmienić tradycyjne procesy pracy oraz zastosować oprogramowanie na odpowiednią skalę. Wiąże się z tym dłuższy proces zakupu i sprzedaży, w którym istotną rolę odgrywają edukacja klienta oraz proces wdrożenia. Świadomość możliwości zastosowania nowego oprogramowania oraz początkowy entuzjazm, jaki w związku z tym wyraża potencjalny klient, mogą okazać się czymś złudnym i kosztownym dla tej firmy. W tym przypadku błędem będzie zwykłe „zasilanie lejka”: podążanie tropem odpowiednich leadów jest ważniejsze od ich generowania. Co więcej, marża zysku tej firmy opiera się głównie na odnawianiu umów oraz usługach dodatkowych świadczonych, jeśli uda się zapewnić odpowiednią skalę i wykorzystanie pierwotnego zamówienia. W tym przypadku kierownictwo musi zadbać, aby handlowcy uważnie analizowali górną część lejka i nie marnowali czasu, uganiając się miesiącami za nieodpowiednimi klientami. Jednocześnie też musi zapewnić handlowcom środki i zachęty umożliwiające zarządzanie tak długim cyklem sprzedaży i odnawiania umów.

Przydatnym przykładem jest doświadczenie Paycor, firmy zajmującej się obsługą systemów płacowych. Tak jak w wielu innych firmach, jej menedżerowie sprzedaży wywodzili się głównie z najlepszych sprzedawców, a wielu z nich po raz pierwszy miało do czynienia z zarządzaniem zespołem sprzedaży. Obejmując stanowisko menedżerskie, koncentrowali się na tym, na czym znali się najlepiej: pomocy w finalizowaniu zamówienia. Ale w wyniku bliższej analizy cyklu sprzedaży stało się jasne, że najlepszym sposobem była praca ze sprzedawcami w celu uzyskania wpływu na sprzedaż we wcześniejszej części lejka. Dzięki zastosowaniu wskaźników wyprzedzających menedżerowie sprzedaży osiągnęli 55% wzrost odpowiednich nowych spotkań biznesowych oraz odpowiadający mu 50% spadek czasu wdrożenia.

Nadanie znaczenia okresowej ocenie wyników

Znalezienie odpowiednich mierników nie wyczerpuje tematu. Sprzedaż opiera się na zachowaniach, a nie jedynie analizach, i zadbanie, aby sprzedawcy dostosowali swoje zachowania do tych mierników, jest niekończącym się procesem. Mogą w tym pomóc okresowe oceny wyników, jeśli przeprowadzi się je w odpowiedni sposób.

Niestety, w większości firm stanowią one niewystarczająco wykorzystany mechanizm oddziaływania na zachowania. Zabiegani menedżerowie sprzedaży traktują je jako powierzchowne omówienia realizacji kwot oraz wynagrodzenia, a nie jako okazję do coachingu prowadzącego do zmiany zachowań. W efekcie zbyt często informacja zwrotna ze strony menedżerów staje się w istocie kazaniem, którego główny komunikat brzmi: „popraw się i sprzedawaj więcej”. Jak większość kazań, tego typu podejście może się sprawdzić, kiedy przemawia się do już nawróconych, ale jest zbyt trudne do przyjęcia, jeśli się nie należy do tej grupy. Wyjaśnianie wskaźników wyprzedzających może mieć decydujące znaczenie, uświadamiając sprzedawcy, jakie zachowania musi zmienić, aby poprawić swoje wyniki.

Wielu menedżerów sprzedaży zaczyna rozmowy z handlowcami, zadając w dobrej wierze ogólne pytania typu: „Jakie umowy finalizujesz w tym miesiącu i jak możemy przyśpieszyć ich podpisanie?”. W odpowiedzi sprzedawcy koncentrują się na okresie kolejnych 30 dni oraz wymaganym procesie wdrożenia nowych klientów, a potem zaniedbują istotne działania, które zachodzą pomiędzy tymi dwoma punktami. To jedna z przyczyn, dla których w tak wielu organizacjach wyniki sprzedaży wykazują tak dużą zmienność, a po dobrych miesiącach następują chudsze okresy, w których klientów pozyskuje się „jak z łapanki”.

Dzięki rozłożeniu lejka sprzedaży na czynniki pierwsze menedżerowie mogą w rozmowach ze handlowcami skupić jednak uwagę na innych kwestiach, zapewniając jednocześnie odpowiednie zasoby tym działaniom. Na przykład: „Sylwio, bardzo dużo dzwonisz do klientów i umawiasz się na wiele spotkań, ale kontaktujesz się ze zbyt małymi firmami, a stosowane przez ciebie kryteria kwalifikacji powodują, że poświęcasz czas wielu klientom, którzy raczej nie przyniosą ci zamówień. Postarajmy się więc poprawić u ciebie priorytetyzację klientów”.

Albo: „Adamie, masz zbyt mało spotkań na poziomie dyrekcji, a jak wiemy, tego typu kontakty znacząco zwiększają szanse na zdobycie zamówienia. Porozmawiajmy o tym, jak organizujesz potencjalnych klientów i co możemy zrobić, aby zapewnić ci u nich dostęp na odpowiednim szczeblu”.

Poza innymi kwestiami tego typu rozmowy – szczególnie jeśli znajdują odzwierciedlenie w dostępnych raportach i spersonalizowanych kartach wyników – pozwalają sprzedawcom zorientować się, na czym stoją i na czym powinni się skoncentrować. Umożliwiają też menedżerom sprzedaży przekazanie informacji zwrotnej na temat zachowań, a nie tylko zamiarów. Niemniej poza indywidualnym coachingiem odpowiednie wskaźniki wyprzedające mogą również stworzyć bardziej systematyczne metody generowania proaktywnych zachowań sprzedażowych: zachęty do umawiania spotkań z odpowiednio dobranymi nowymi klientami lub prezentowanie właściwie dopasowanych produktów, które skracają czas potrzebny na wdrożenie i zwiększają poziom odnowionej sprzedaży.

To działania, które można podjąć w wewnętrznej strefie wpływu firmy, a nie w trudniejszym do skontrolowania zewnętrznym środowisku rynkowym. Ale wywieranie takiego wpływu wymaga od menedżerów świadomości tego, jakie mierniki mają znaczenie, co następnie pomoże im w przełożeniu tych danych na istotne zachowania sprzedażowe. Tacy menedżerowie nie tylko omawiają realizację celów i wyniki historyczne, lecz autentycznie zarządzają efektywnością sprzedaży.

Sięgnij po bestseller HBRP »

Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży? 

Odkryj nowe źródło przewagi, o którym nie wie jeszcze Twoja konkurencja!
Sięgnij po książkę Franka Cespedesa z Harvard Business School, uznawanego za jednego z najbardziej wpływowych ekspertów sprzedaży. Autor w niezwykle praktyczny sposób podpowie Ci, jak pogodzić cele sprzedażowe z celami organizacji i wprowadzić jedność między ich realizacją a deklarowaną strategią. Dzięki jego wskazówkom zbudujesz swoją przewagę na mocnym fundamencie.

Bob Marsh

Założyciel i prezes LevelEleven. Posiada ponad 20 lat doświadczenia sprzedaży i pomaga firmom w stworzeniu wykorzystujących dane organizacji sprzedaży.

Frank V. Cespedes

Partner zarządzający bostońskiego Center for Executive Development. Pracownik naukowy Harvard Business School w Bostonie.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy