Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-76-czerwiec-2009-Zmień reguły gry

Nr 76, czerwiec 2009

Zmień reguły gry

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Artykuły

Siedem sposobów: jak ponieść spektakularną klęskę

Siedem sposobów: jak ponieść spektakularną klęskę

Paul B. Carroll, Chunka Mui

Co sprawia, że firmy z hukiem upadają? Z niedawno przeprowadzonych badań na próbie 750 przypadków największych katastrof biznesowych w USA w ostatnich 25 latach wynika, że winić należy zawsze którąś z siedmiu popularnych, acz ryzykownych strategii.Na podstawie szeroko zakrojonych badań autorzy opisują siedem przypadków syreniego śpiewu, który przywodzi firmy wprost na mieliznę. Jednym z nich jest ułuda synergii – oczekiwane, ale nieistniejące korzyści synergiczne z połączenia firm. Pseudorynki również mogą zwieść firmy na manowce, gdy okazuje się, że nowa branża jest czymś zupełnie innym. Niebezpieczne są także strategie błędnej inżynierii finansowej, upartego trzymania się obranego kursu, postawienia na niewłaściwą technologię oraz gorączka konsolidacyjna, jak przekonało się o tym wiele firm. Zakupoholizm każdego niemal rodzaju jest jak stąpanie po linie, w którym niewielki chociażby spadek koniunktury wystarczy, by firmę wykończyć. Gdyby menedżerowie tych firm uważniej spojrzeli w przeszłość, uniknęliby miliardów dolarów strat. Jednak nawet doświadczone zespoły mogą wpaść w tę pułapkę. Najlepszym sposobem ochrony przed takim scenariuszem jest utworzenie instytucji formalnego przeglądu strategii przez gremium „adwokatów diabła”, niezwiązanych z procesem prac nad strategią. Członkowie owego gremium muszą dysponować prawem do zadawania trudnych pytań – twierdzą autorzy, którzy przedstawiają wskazówki nakazujące koncentrować się na faktach, testować przyjęte założenia, oraz wydobywać na światło dzienne wady strategii, które mogą prowadzić do kosztownych omyłek.

»

Trendy

Doświadczenia, które uczą
Cała prawda o kosztach IT
Niepożądane skutki zachęt finansowych
Przesądy są wrogiem aliansów
Wnikanie w życie klientów

Rozmowa

Jak udzielać doskonałych rad

Jak udzielać doskonałych rad

Bruce Wasserstein

Niewielu jest tak zdolnych i tak długo obecnych w branży architektów fuzji jak Bruce Wasserstein, przewodniczący rady nadzorczej i prezes Lazarda, firmy specjalizującej się w realizacji przejęć, doradztwie finansowym i zarządzaniu aktywami. W wywiadzie Wasserstein,
który od ponad 30 lat jest jednym z najwybitniejszych specjalistów ds. transakcji fuzji i przejęć, opowiada o tym, w jaki sposób pozyskuje i zarządza utalentowanymi ludźmi. Mówi też, jak tworzy trwałe przedsiębiorstwo oparte na wiedzy, ocenia branże i firmy oraz przygotowuje rekomendacje mające pomóc prezesom różnych firm w odkrywaniu wartości. Jego metoda opiera się na wyjątkowej umiejętności dostrzegania strategicznych przesłanek przemawiających za dokonaniem danej transakcji. Innymi słowy, ocenia, czy plan lub transakcja „mają sens”. Taką ocenę umożliwia mu znajomość szerszego kontekstu i odpowiedzi na pytania: „W jakim kierunku zmierza branża? Jakie czynniki zewnętrzne wywierają na nią wpływ?”. Poszukiwanie sensu kieruje każdym posunięciem Wassersteina i jak dotąd przynosi doskonałe efekty. W swojej karierze pomógł przeprowadzić ponad tysiąc transakcji wartych setki miliardów dolarów. Jego intelekt, kreatywność i upór pozwalają mu rozpracować nawet najbardziej złożone problemy i stworzyć nowatorskie rozwiązania. W epoce specjalizacji Wasserstein podkreśla znaczenie wszechstronności. Przygotowując i realizując transakcje, stawia na wiedzę i umiejętności kreatywnych ludzi z ogólnym doświadczeniem oraz specjalistów z dogłębną znajomością regionu i branży.

»

Artykuł

Jak nie stracić szansy na stanowisko prezesa

Jak nie stracić szansy na stanowisko prezesa

Marshall Goldsmith

Jeśli starasz się o stanowisko prezesa, miej się na baczności. Wielu namaszczonych sukcesorów odkrywa ze zdumieniem, że droga do gabinetu CEO jest zatarasowana. Przeszkodę stanowią zazwyczaj błędy w relacjach z jedną z sześciu głównych grup interesariuszy: urzędującym prezesem, menedżerami na równorzędnych stanowiskach, bezpośrednimi podwładnymi, klientami, analitykami i udziałowcami oraz zarządem.Sukcesja nie jest procesem całkowicie racjonalnym. Kwestie personalne, ego i emocje wpływają na decyzje o wyborze następnego CEO równie mocno jak logika biznesowa. Aby zapewnić sobie awans, potencjalni następcy muszą wzmocnić relacje z interesariuszami, których zaangażowania potrzebują, aby odnieść sukces w roli CEO. Wymaga to utrzymywania delikatnej równowagi na wielu płaszczyznach. Kandydat musi na przykład manifestować gotowość do objęcia sterów firmy, a równocześnie wspierać urzędującego prezesa, okazywać szacunek menedżerom na równorzędnych pozycjach i udowadniać, że potrafi podejmować trudne decyzje, nie narażając się swoim podwładnym. Bardzo ważne jest też, aby ustalić, czy nie popełniłeś w przeszłości błędów, które wymagają zmiany stylu zachowania lub podejścia do budowania kontaktów. Urzędujący CEO może być źródłem bezcennych wskazówek.Budowanie lepszych relacji z interesariuszami wymaga czasu, wysiłku i ostrożności, która może być nużąca. Ale menedżerowie, którzy podejmują odpowiednie starania, mają dużo większe szanse na objęcie wymarzonego stanowiska i w końcu stają się skuteczniejszymi liderami.

»
Strategie kształtujące w świecie ciągłych zawirowań

Strategie kształtujące w świecie ciągłych zawirowań

John Hagel III, John Seely Brown, Lang Davison

Określenie na nowo warunków konkurowania w sektorze rynku, branży lub całym ekosystemie to spore wyzwanie. Oznacza konieczność przyciągnięcia tysięcy uczestników, poderwania ich do działania i utrzymania ich zaangażowania przez długi okres.Autorzy omawiają trzy elementy, które – niezależnie od branży – mają kluczowe znaczenie w strategii kształtującej. Wizja kształtująca, lub też „wezwanie do walki” dla potencjalnych uczestników, przedstawia jasno możliwości, jakie oferuje rynek, wyjaśnia działanie jego fundamentalnych sił, określa korzyści i uwydatnia podział ryzyka. Platforma kształtująca, jak AdSense firmy Google, ma jasno określać standardy i praktyki organizujące i wspierające działania wielu różnych uczestników, dzięki czemu są oni w stanie zrobić więcej, otrzymując mniej. Konkretne działania i zasoby mają przekonać uczestników, że firma kształtująca ma muskuły, dzięki którym zrealizuje zamierzone inicjatywy, jak zrobił to Facebook, prezentując swoje związki z Microsoftem. Te trzy elementy razem pozwalają firmie kształtującej szybko przyciągnąć niezbędną liczbę uczestników i tym samym uwolnić potężne efekty sieci, które mogą przynieść znaczące korzyści w okresie szybkich przemian.Zdaniem autorów, prawie każda firma może odnieść korzyści z próby zrealizowania strategii kształtującej, należy jednak pamiętać, że nie każda firma nadaje się do tej roli. Jest wszakże również dobra wiadomość: uczestnicząc w strategiach kształtujących innych firm, przedsiębiorstwo nadal może znaleźć mnóstwo okazji do tworzenia wartości.

»
Tajni agenci zmiany w twojej firmie

Tajni agenci zmiany w twojej firmie

Richard Tanner Pascale, Jerry Sternin

Impulsem do zmian w organizacji pracy przedsiębiorstwa są tradycyjnie inicjatywy kierownictwa, takie jak zatrudnienie ekspertów z zewnątrz lub przeszczepienie na grunt firmy najlepszych praktyk, sprawdzonych przez inne podmioty. Efektem owych inicjatyw jest zazwyczaj wprowadzenie w całym przedsiębiorstwie modeli bądź schematów postępowania zatwierdzonych, by nie powiedzieć – narzuconych, przez dyrekcję. Ze względu na odgórny charakter procesu zmiany nie wzbudzają zbytniego entuzjazmu wśród szeregowych pracowników.Warto jednak wiedzieć, że w każdej firmie znajdzie się co najmniej kilka osób, które mają wyjątkowe podejście do problemów, zdawałoby się, niemożliwych do rozwiązania. Agenci zmiany, jak się ich zwykło nazywać, mają do dyspozycji identyczne narzędzia analityczne i te same zasoby, co ich koledzy, a mimo to potrafią dostrzec wyjście tam, gdzie inni go nie widzą. Ich największą zasługą jest niezwykła umiejętność wypełniania luki między tym, co się dzieje w danym momencie, a tym, co jest w rzeczywistości możliwe.Osoby te, nazywane w języku socjologii pozytywnymi dewiantami, odgrywają, zdaniem autorów artykułu, ogromną rolę w tworzeniu efektywnego mechanizmu zmian organizacyjnych, znacznie lepszego od mechanizmu inicjatyw odgórnych. Upowszechnienie metod pozytywnych dewiantów przyniesie korzyść każdemu przedsiębiorstwu, pod warunkiem że dokona tego w procesie składającym się z sześciu opisanych w tekście etapów.

»

Metody

Jaką wartość mają dla firmy rekomendacje klientów?

Jaką wartość mają dla firmy rekomendacje klientów?

V. Kumar, J. Andrew Petersen, Robert P. Leone

Klienci, którzy przysparzają twojej firmie najwięcej przychodów, z reguły nie są jej najlepszymi adwokatami. Co więcej, najlepsi adwokaci firmy mogą być dla niej warci o wiele więcej niż klienci dokonujący największych zakupów. Istnieje proste narzędzie, które może służyć do obliczania zarówno wartości życiowej klienta (customer lifetime value), czyli wartości dokonywanych przez niego zakupów, jak i jego wartości rekomendacyjnej (customer referral value), czyli wartości skutecznych rekomendacji, których ten klient udzielił firmie. Znając obie te wartości, można podzielić klientów na cztery segmenty: tych, którzy dużo kupują, ale słabo promują firmę (autorzy nazywają ich bogaczami); tych, którzy nie kupują dużo, ale skutecznie rekomendują firmę (adwokaci); tych, którzy wypadają dobrze w obu kategoriach (mistrzowie); oraz tych, którzy prezentują się słabo w jednej i drugiej kategorii (skąpcy).

»

Klasyka HBR

Efekt Pigmaliona w zarządzaniu

Efekt Pigmaliona w zarządzaniu

J. Sterling Livingston

Większość rodziców doskonale wie, że oczekiwania pedagogów wobec dzieci stanowią samospełniającą się przepowiednię. Jeśli nauczyciel uzna, że dziecko wolno się uczy, ono zaczyna w to wierzyć i jego postępy w szkole rzeczywiście stają się gorsze. Szczęśliwy uczeń, który zostanie uznany przez nauczyciela za bystrego, zaczyna funkcjonować zgodnie z tym przekonaniem i robi wszystko, aby spełnić pokładane w nim nadzieje. Mechanizm ten udowodniono tak wiele razy i w tak rozmaitych okolicznościach, że dziś nikt już nie podaje jego prawdziwości w wątpliwość. Okazuje się, że zjawisko samospełniającego się proroctwa jest równie powszechne w firmach, jak w klasach szkoły podstawowej. Gdy menedżer wierzy, że ma w zespole uzdolnionych podwładnych, to ich wyniki na pewno przewyższą osiągnięcia grupy, której przełożony myśli odwrotnie – nawet jeśli pracownicy obu zespołów mają porównywalne talenty. Inspiracją tytułu niniejszego tekstu, który powstał w 1969 roku, był mityczny rzeźbiarz, twórca posągu kobiety, w którą tchnięto życie. Autor składa również hołd dramatopisarzowi G.B. Shaw, który w swojej sztuce Pigmalion wyraził przekonanie, że sposób, w jaki człowiek traktowany jest przez innych, może go zmienić na lepsze lub na gorsze. Zdaniem Livingstona tworzenie pozytywnych oczekiwań jest zaskakująco trudne, dlatego przedstawia menedżerom pewne wskazówki, jak to robić: poświęć szczególnie dużo uwagi pracownikowi w pierwszym roku jego pracy, ponieważ to właśnie wtedy kształtują się oczekiwania. Upewnij się, że nowo zatrudnieni ludzie dostają się pod skrzydła kompetentnych zwierzchników i ustal wysokie wymagania wobec samego siebie.

»

Studium przypadku

Chwyt marketingowy czy autentyczne działanie?

Chwyt marketingowy czy autentyczne działanie?

Agnieszka Wilczak

Firmy, szukając sposobu na zbudowanie silnej pozycji konkurencyjnej i na dotarcie z ofertą do właściwych odbiorców, sięgają po złożone koncepcje i zaawansowane narzędzia marketingowe. Wszystko po to, aby zadowolić coraz bardziej wymagających konsumentów i sprostać walce konkurencyjnej. Jedną z takich koncepcji jest budowanie marki na wyrazistych wartościach podzielanych przez klienta. Warunkiem sukcesu jest tu właściwy dobór wartości – tak by miały one rzeczywiste znaczenie dla konsumentów – i ich zgodność z kształtowanym przez firmę wizerunkiem. Autentyczność i silna tożsamość marki pozwalają bowiem klientom identyfikować się z nią. Taka strategia wymaga jednak zaangażowania i wiary całej organizacji w głoszone wartości. Tylko czy każdy pracownik fast foodu uważa, że oferowane w nim jedzenie jest smaczne? Wielokrotnie wybór takiej strategii wymaga więc odpowiedzi na pytanie, czy możliwe jest oddzielenie komunikacji marketingowej od rzeczywistości organizacyjnej. Przed powyższym dylematem stanęło fikcyjne przedsiębiorstwo Browary Mazowieckie. Nowy szef marketingu stara się wdrożyć strategię autentyczności, ale napotyka opór zespołu.

»

Raport

Outsourcing jako narzędzie transformacji firmy

Trudne warunki biznesowe zmuszają organizacje do poszukiwań nowych źródeł rezerw i optymalizacji struktur oraz procesów wewnętrznych. Podstawowym celem tej ustawicznej transformacji powinno być skupienie się na tych obszarach i funkcjach, które są trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej, i zarazem wypracowanie elastyczności umożliwiającej wykorzystywanie nowych szans biznesowych.Warunkiem powodzenia tego procesu jest znalezienie odpowiednich partnerów, gotowych do przejęcia odpowiedzialności za część operacji realizowanych przez firmę. Wymaga to jednak zmiany podejścia do outsourcingu. Chodzi tu bowiem nie tylko o obniżanie kosztów i doskonałość procesową, ale też dostarczenie firmie nowych zasobów i kompetencji. Staje się on też źródłem innowacji.

»

Komentarz - raport

Outsourcing jako narzędzie transformacji firmy - komentarz 2

Łukasz Dutkiewicz 

Redukcja kosztów zawsze była główną motywacją do przekazywania części działalności firmy w outsourcing. Dotyczy to także usług związanych z nowoczesnymi technologiami. Zwłaszcza w czasach kryzysu takie „kosztocentryczne” podejście do współpracy ma silne uzasadnienie. Firmy kierujące się tylko kryterium natychmiastowej redukcji kosztów czeka jednak przykra niespodzianka, gdyż obniżenie nakładów potrzebnych na obsługę jest, co prawda, warunkiem niezbędnym, ale nie wystarczającym do realizacji udanego projektu. Doraźne cięcie kosztów obsługi IT jest zwykle dość proste, wystarczy na pewien czas zrezygnować z wymiany sprzętu i oprogramowania i obniżyć poziom usług. Możemy w ten sposób zmniejszyć koszty o 20, a czasem nawet 50%. Prawdziwym wyzwaniem jest racjonalna obniżka kosztów, która długofalowo pomoże w zmniejszeniu nakładów operacyjnych całej firmy, a nie tylko działu informatyki...

»