X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Zbyt zbiurokratyzowane i skomplikowane struktury hamują rozwój firm. Jest na to rada

James Allen  · 4 min

Zbyt zbiurokratyzowane i skomplikowane struktury hamują rozwój firm. Jest na to rada

Duże międzynarodowe korporacje zaczynają dostawać zadyszki. Gonią je mniejsi, sprawniejsi i bardziej agresywni konkurenci. Widać to na przykładzie Nokii i Sony, czyli firm, które poniosły w ostatnich latach spektakularne porażki. Nokia nie poradziła sobie z Apple, a Sony z GoPro.

Badania Bain & Company pokazały, że aż 85 proc. przedstawicieli kadry zarządzającej uważa, iż największe bariery rozwoju ich firm tobariery wewnętrzne. W dużych korporacjach odsetek takich odpowiedzi sięga nawet 94 proc. Przeszkody wymieniane najczęściej to rozrośnięta biurokracja i zbyt skomplikowana struktura organizacyjna. Oznacza to, że dynamika rozwoju firm jest często hamowana przez kiepski wewnętrzny „metabolizm”, czyli zbyt powolne działanie, brak świadomości, co się dzieje na zewnątrz, czy też brak poczucia potrzeby szybkich decyzji.

Sprowadza się to do paradoksu: dynamiczny rozwój firmy stwarza w którymś momencie hamulce do jej dalszego wzrostu. Można jednak z tym walczyć. Pokazuje to przykład menedżera w dużej korporacji, który uświadomił sobie któregoś dnia, że w firmie, w której pracował całe lata, utracono mentalność założyciela, m.in. poczucie współodpowiedzialności za funkcjonowanie organizacji.

Zrozumiał, że na początku jego kariery większość decyzji podejmowano na niższych poziomach, bliżej linii frontu, czyli styku z klientami. A obecnie najmniejsza nawet decyzja inwestycyjna wymagała zgody ok. 10 pracowników, a menedżerowie spędzali swoje dni, głównie patrząc w arkusze, analizując tygodniowe i miesięczne cele, oraz wysyłając raporty o poziomie wykonania celów do innych działów.

Zaobserwował jednocześnie, że w przeciwieństwie do sytuacji, którą pamiętał sprzed lat, lojalność wśród menedżerów niższego szczebla była najmniejsza w całej firmie. Skutkowało to tym, że na stanowiskach, na których pracownicy mają dbać o klientów lub zajmują się bezpośrednio kluczowymi produktami firmy, pracowali najmniej zmotywowani ludzie. Dodatkowo było ich zbyt mało. Okazało się bowiem, że dwukrotnie szybciej w firmie rosło zatrudnienie w centrali. Czyli coraz więcej decyzji podejmowali ludzie, którzy z klientami i produktami nie mieli nigdy do czynienia.

Opisany przykład firmy borykającej się ze spowolnieniem rozwoju nie jest wcale rzadki. Bazując na swoich doświadczeniach i badaniach, eksperci Bain & Company stworzyli listę pięciu głównych obszarów, w których najczęściej występują niepożądane wypaczenia i na których należy się skoncentrować w celu wepchnięcia firmy ponownie na ścieżkę szybkiego rozwoju.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeprowadź test zdrowia swojej organizacji »

Jak zapewnić zdrowy rozwój firmy 

Globalna gospodarka tkwi ciągle w największym od lat kryzysie zaufania. Dlatego podstawowym celem przedsiębiorstw jest dziś powrót do utraconej równowagi i budowa fundamentów przyszłego, zdrowego rozwoju.

Szybkość

Nowo powstałe firmy, zarządzane przez swoich właścicieli, traktują szybkość działania jako ich przewagę na rynku. Szybko interpretują potrzeby, szybko reagują i się zmieniają. Dobrze pokazuje ten sposób funkcjonowania Netflix, który dodaje i zmienia dostępne programy, rewolucjonizując sposób konkurowania z tradycyjnymi telewizjami. Netflix traktuje szybkość jak instrument konkurencji. Firmy, które się rozrastają, często stają się natomiast starczo‑sklerotyczne, jak ujął to jeden z prezesów. Jaka jest na to recepta? W jednej firmie zaczęto spotykać się w poniedziałki w celu omówienia problemów, we wtorki menedżerowie musieli już przedstawić ich rozwiązanie. Firma postawiła na wymuszenie szybkich działań naprawczych.

Motywacja

W małych firmach nie da się niczego ukryć. Właściciel wie o wszystkim, a merytokracja kwitnie, jeśli w firmie panuje przejrzystość. Jak firma rośnie, jej struktura staje się coraz bardziej skomplikowana, arkusze w Excelu stają się ważniejsze niż relacje międzyludzkie. Merytokracja odchodzi w niepamięć, a firma często staje się czymś na wzór partii politycznej, gdzie ważniejsze jest, jak pracownik wygląda i jak się komunikuje, niż jak pracuje. Ważne jest więc, żeby w firmie utrzymać mentalność założyciela.

Czas

Mój kolega w Bain & Company postanowił podliczyć koszty organizacji jednego spotkania zarządu w dużej korporacji. Zbadał przygotowania w różnych działach, przeanalizował przygotowywane prezentacje. Wyszło mu, że zorganizowanie spotkania pochłonęło 300 000 godzin. Tyle czasu nie zajmuje zapewne nawet roczne zarządzanie start‑upem! Jaki płynie z tego wniosek? Menedżerowie powinni w takim samym stopniu uważać, jak wydają pieniądze i w jaki sposób wykorzystują swój czas. Wystarczy zadać sobie trzy pytania: ile czasu spędzam z najważniejszymi klientami? Ile czasu spędzam z pracownikami o największym potencjalne? Ile czasu spędzam nad poradzeniem sobie z pięcioma największymi wyzwaniami firmy?

Decyzje

Kilka lat temu eksperci Bain & Company postanowili się przyjrzeć, jak podejmowane są decyzje w jednej z dużych firm farmaceutycznych. Wyniki badania okazały się dość szokujące, szczególnie dla kadry zarządzającej tej firmy. W przypadku siedmiu na 10 decyzji (które dotyczyły np. nowego produktu) pracownicy nie byli w stanie na koniec wskazać osoby, która ostatecznie podejmowała decyzje. Badanie pokazało, że w procesie uczestniczyło zbyt wiele osób i wymagał on zbyt wiele kroków. Ważne też, że większość decyzji zapadała na zbyt wysokim szczeblu, który już w większości był oderwany od linii frontu, czyli styku firmy z klientami.

Informacja

W początkowej fazie pracownicy, nie mówiąc o właścicielu, znają imiona klientów. Znają też doskonale każdy szczegół związany z produktami czy usługami firmy. Ta intymna wiedza jest czymś naturalnym. Ale wraz z rozwojem firmy imiona klientów zastępowane są nazwami grup klientów w arkuszu Excela i danymi, które są interpretowane i analizowane na różne sposoby, przez coraz to bardziej oddalone od tych klientów jednostki w firmie.

Aby nie zatracić mentalności założyciela, decyzje muszą być podejmowane tak nisko w hierarchii firmy, jak to tylko możliwe. I najlepiej przez osoby, które mają relatywnie bezpośredni kontakt z klientami, bo to właśnie oni znają ich potrzeby najlepiej. W niektórych firmach zdecydowano, że menedżerowie wyższego szczebla powinni regularnie uczestniczyć w spotkaniach z klientami, rozmawiać z nimi przez telefon. W innych, np. w Bain & Company, zespoły doradcze są oceniane raz na dwa tygodnie. Wyniki są ujawniane i muszą być w ciągu tygodnia przedyskutowane.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Współpraca jako fundament rozwoju »

Firma oparta na współtworzeniu. Jak ją zbudować? 

Obecnie wiele przedsiębiorstw zaprasza klientów to udziału w procesie projektowania produktów. Ale niewiele z nich idzie o krok dalej i w wysiłek współtworzenia włącza również inne grupy interesariuszy - pracowników, dostawców, dystrybutorów, organy regulacyjne. Koncentrując się na ulepszaniu doświadczeń wszystkich zaangażowanych stron, firma ma szansę na zdobycie cennych wskazówek, obniżkę kosztów, pozyskanie nowych strumieni przychodów i odkrycie nowych modeli biznesowych.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy