X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Na spotkanie w sprawie pracy przychodzi kobieta. Ubiega się o stanowisko menedżerskie, ale nie wyższego szczebla.

Kiedy czeka, widzi, jak ktoś siada obok niej – to legendarny dyrektor firmy. Przyszła tu pani w sprawie pracy? – pyta. Kobieta nie mówi ani słowa, tylko potakująco kiwa głową. Prezes pyta ją następnie o co istotniejsze wyzwania, jakie stoją przed branżą. Kobieta stara się zebrać myśli i szybko przedstawia kilka spostrzeżeń. Prezes prosi ją o rozwinięcie myśli, więc ona przedstawia je bardziej szczegółowo. Kiedy rozmówca wskazuje słabe punkty w jej argumentacji, ona się do nich przyznaje, przedstawiając jednak uzasadnienie swojego punktu widzenia. Po wymianie jeszcze kilku zdań „żywa legenda” wstaje. Muszę już lecieć – mówi kandydatce. – Kiedy ludzie z działu kadr poproszą panią o wejście do pokoju, proszę im powiedzieć, że już panią zatrudniłem.

Trochę to dziwne, nieprawdaż? Prezes nawet nie spojrzał na jej CV czy referencje. Nie interesowały go ani doświadczenie, ani kwalifikacje kandydatki, ani to, o jakie stanowisko się ubiegała, czy jakie były jej oczekiwania płacowe. Nie powiedział nawet, na jakim by ją widział stanowisku.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

Jak taki proces może w ogóle działać? Łamie wszelkie zasady, jakie znają i jakimi kierują się rekrutujący. Liderzy wyższego szczebla nie powinni marnować czasu na zajmowanie się zatrudnianiem pracowników z niższych poziomów. Sprawdzanie kandydatów to proces czasochłonny i oparty na określonych rutynach - najlepiej wykonują go specjaliści i menedżerowie ds. HR, którzy są właściwie przygotowani do prowadzenia wiarygodnych, systematycznych testów i stosowania technik pozwalających na wyłonienie najlepszych kandydatów; analizują ich historię zawodową i doświadczenie, a także oceniają ich osobowość i styl pracy. Obecnie zatrudnianie to w zasadzie jedna z gałęzi nauki, nie ma tam miejsca na osobiste, intuicyjne oceny.

A może nie ma w tym nic złego? Zapytajcie o to superszefa - typ lidera, jakim zajmowałem się przez ostatnie 10 lat - a dowiecie się o wielu faktach, które przeczą powyższej teorii. Superszefowie, czyli liderzy, którzy nie tylko budują najlepsze firmy i są motorem ich rozwoju, ale również pomagają talentom z niższych poziomów w hierarchii organizacji dążyć do podobnego sukcesu - mogą faworyzować osoby z wyższym wykształceniem czy innymi certyfikatami potwierdzającymi ich kompetencje. Mogą stosować te same testy i sposoby oceny psychologicznej, jakie są popularne wśród specjalistów ds. zasobów ludzkich. Łączą jednak te standardowe narzędzia z bardziej kreatywnymi metodami wyszukiwania talentów. Potrafią wypatrzeć obiecujących pracowników w najdziwniejszych miejscach, co pozwala im pozyskać zaangażowanych, kreatywnych, genialnych ludzi, którzy naprawdę się wyróżniają.

Ralph Lauren zobaczył kiedyś piękną kobietę - Virginię Witbeck - siedziała w restauracji fast food w Nowym Jorku, a on po prostu zakochał się w jej stroju: była ubrana w męską marynarkę, stare sztruksowe spodnie i starą futrzaną kurtkę, którą przerobiła na kamizelkę. Podszedł do jej stolika i zaproponował pracę, mówiąc, że chciałby zatrudniać ludzi, którzy mają ciekawy styl. Pracowała w jego biurze projektanckim przez cztery lata, nie pełniąc formalnie żadnej funkcji - odgrywała rolę inspiracji i głosu doradczego. Chodziło o samą jej obecność; Lauren chciał, żeby była w pobliżu, by móc usłyszeć, co ma do powiedzenia.

Superszefowie również dostosowują swoje organizacje do tego, by mogły skorzystać z zalet nowych, utalentowanych pracowników, wiedząc, że inne postępowanie oznaczałoby marnowanie nowych możliwości kreowania wartości. Kiedy dostaje się pracę w restauracji Chez Panisse należącej do Alice Waters, po prostu... tworzy się swoje stanowisko od podstaw, powiedział jeden z jej byłych protegowanych. W firmie Industrial Light and Magic należącej do George'a Lucasa pracownicy nie dysponują nawet opisem stanowiska pracy. Przydziela się im różne zadania w ramach rozmaitych projektów, w zależności od tego, co akurat jest potrzebne i kto akurat jest dostępny. Tak samo działa Lorne Michaels, producent programu rozrywkowego Saturday Night Live, który pozwala na to, by kształt programu zależał w dużej mierze od pomysłów i umiejętności jego zespołu. Scenarzyści czasami wchodzą w rolę występujących, a ci drudzy albo asystenci reżysera czasami chwytają za pióro.

Guru reklamy Jay Chiat przekształcił kiedyś całą firmę, by skorzystać z potencjału pewnego brytyjskiego specjalisty zajmującego się planowaniem klientów, którego Chiat zaprosił do zarządu. Trener NFL Bill Walsh zmienił to, w jaki sposób jego zespół grał w piłkę, żeby sprawdzić, jak najlepiej może wykorzystać nowe talenty - pozwolił na to, by gra na określonych pozycjach była podyktowana tym, co potrafi zrobić zawodnik, zachęcając tym samym innych coachów do wprowadzania podobnych zmian. Podobnie postępował wspaniały jazzman Miles Davis, który pozwalał nowym członkom swojego zespołu - takim jak John Coltrane czy Herbie Hancock - poprowadzić ich zespół na zupełnie nowe wody artystycznej eksploracji. W wyniku tego Davis otrzymał coś, czego nigdy nie udałoby mu się stworzyć, gdyby działał w pojedynkę. I właśnie o to mu chodziło!

Dla większości pracowników HR niektóre z tych metod mogą wydawać się szalone. Ale zapytajcie samych siebie: czy jesteście zadowoleni z obecnego sposobu zatrudniania pracowników w waszej organizacji? Czy jesteście magnesem dla najlepszych z najlepszych i czy potraficie wykorzystać w pełni ich potencjał? Jeżeli dotychczasowe metody się nie sprawdzają, może już czas postawić na innowacyjność i zacząć zatrudniać jak superszef.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak wejść w nową rolę? »

Zostajesz szefem – i co dalej? 

Linda A. Hill

Proces stawania się przywódcą to trudna, choć satysfakcjonująca podróż. Do pierwszego egzaminu na tej drodze podchodzimy już w chwili otrzymania awansu na menedżera. I chociaż ma on fundamentalne znaczenie, często umyka naszej uwadze. To wielka szkoda, ponieważ próby wejścia w rolę menedżera pociągają za sobą poważne konsekwencje, zarówno dla samego zainteresowanego, jak i dla całej firmy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy