Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-106/107-grudzień-styczeń-2011-Zarządzanie zmianą

Nr 106-107, grudzień 2011 - styczeń 2012

Zarządzanie zmianą

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Liderzy w ogniu zmian

Vijay Govindarajan i Chris Trimble, autorzy artykułu pt. „Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego”, który polecamy w niniejszym numerze, podkreślają, że sukces odnoszą ci przywódcy, którzy potrafią robić trzy rzeczy: zarządzać teraźniejszością, w sposób wybiórczy zapominać o przeszłości oraz tworzyć przyszłość. Jak zmieniają się polskie firmy i branże Tymczasem wielu prezesów w trosce o doskonałe wyniki w krótkim okresie skupia się najczęściej na tym pierwszym zadaniu - zarządzaniu bieżącymi sprawami - zapominając, że to, co dziś jest podstawą sukcesu ich firm, jutro może być już nieaktualne. Zapytaliśmy liderów dużych polskich firm, jak radzą sobie z tym zadaniem. Na kolejnych stronach przeczytają państwo o tym, jakie czynniki są dla polskich organizacji i branż motorem zmian, jak muszą ewoluować struktury i modele biznesowe, jakie problemy napotykają tu liderzy i jak je rozwiązują.

»

Raport

Program i projekt: kluczowe czynniki skuteczności firmy

Jak to zrobiłem

Jak tajemniczy klient zmienił Office Depot

Punkt widzenia

Koszty utraconych możliwości
Koniec epoki menedżerów średniego szczebla

Sekcja specjalna

Sektor farmaceutyczny: mariaż biznesu i nauki
Stabilna platforma na trudne czasy

Studium przypadku

Czy potrzebujemy gwiazdy?

Wywiad

Gdy twój model biznesowy przeżywa kryzys

Refleksje

Andrzej Wajda: każda nowa technika z czasem się upowszechnia

Debata redakcyjna

Zarządzanie zmianą w polskich firmach

Zarządzanie zmianą w polskich firmach

Większość czołowych polskich firm ma już za sobą doświadczenia związane z przekształceniami i transformacją. Ich menedżerowie mają też coraz większą wiedzę na temat zarządzania procesem zmian. Gwałtowna zmienność sytuacji makroekonomicznej, ciągły napływ nowych technologii, rosnąca globalna konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i warunki rynkowe sprawiają jednak, że presja związana z koniecznością adaptacyjności i coraz skuteczniejszego zarządzania zmianami nie maleje. Do debaty na temat najważniejszych aktualnych wyzwań związanych z zarządzaniem przekształceniami w firmach zaprosiliśmy konsultantów wspierających na co dzień procesy transformacji w czołowych polskich przedsiębiorstwach. Zapytaliśmy także, jak zmienia się dziś rola doradców w tych projektach.

»

Artykuł

Globalna firma w multilokalnym świecie

Globalna firma w multilokalnym świecie

Krzysztof Domarecki

Pod koniec lat 90. Selena poszukiwała nowych możliwości rozwoju i podjęła decyzję o rozpoczęciu ekspansji mię¬dzynarodowej. Firma postawiła sobie poprzeczkę bardzo wysoko - chciała zna¬leźć się w gronie przedsiębiorstw zdolnych do skutecznego działania w skali globalnej.
Najpierw jednak musiała zmierzyć się z międzynarodowymi koncernami, które miały ponad 100 lat tradycji i wieloletnie doświadczenie na rynkach międzynaro¬dowych. W tej sytuacji wyzwaniem było skonstruowanie modelu biznesowego, który pozwalałby skutecznie z nimi kon¬kurować. Selena postanowiła wykorzystać fakt, iż świat nie jest jednolity - składa się z wielu różnorodnych rynków, które rządzą się innymi prawami. Umiejętne wykorzy¬stanie tych różnic, przy jednoczesnym wynajdowaniu możliwych do wypraco¬wania synergii i efektów skali, pozwoliło Selenie skutecznie konkurować na global‑nych rynkach.

»
Zdolność do adaptacji źródłem nowej przewagi konkurencyjnej

Zdolność do adaptacji źródłem nowej przewagi konkurencyjnej

Martin Reeves, Mike Deimler

Tradycyjne podejścia do strategii zakładają, że świat można określić mianem stabilnego i przewidywalnego. Jednak pojawiły się pewne siły, jak globalizacja, nowe technologie, potrzeba większej przejrzystości działalności gospodarczej, które przeobraziły otoczenie biznesowe. W erze podwyższonego ryzyka i wzmożonej niepewności coraz więcej menedżerów poszukuje przewagi konkurencyjnej w zdolnościach organizacji do szybkiej adaptacji. Zamiast osiągać doskonałość w jednym obszarze, firmy muszą pogłębiać kompetencje w wielu nowych dziedzinach. Autorzy artykułu, starsi partnerzy w firmie Boston Consulting Group, opisują cztery zdolności organizacyjne sprzyjające szybkiej adaptacji i wskazują, jak firmy mogą dążyć do ich wypracowania. Te przedsiębiorstwa, które odnoszą sukcesy i dobrze prosperują, umieją odczytywać sygnały zapowiadające zmiany i podejmować stosowne działania.

»
Dlaczego programy transformacyjne nie wywołują postulowanych zmian

Dlaczego programy transformacyjne nie wywołują postulowanych zmian

Michael Beer, Russell A. Eisenstat, Bert Spector

Aby przeciwdziałać zagrożeniom konkurencyjnym, prezes pewnego banku zainicjował program wprowadzania zmian. Dwa lata później zdał sobie sprawę, że jego wysiłki... nie dały żadnych efektów. To dziwne, skoro razem z zespołem menedżerów wyższego szczebla przeanalizował cele i kulturę firmy, opublikował deklarację misji i uruchomił kilka programów, które miały zagwarantować transformację całego przedsiębiorstwa. Niestety, rewitalizacji nie da się narzucić odgórnie. Proces ten musi się zacząć na peryferiach struktur organizacyjnych pod przewodnictwem menedżerów jednostek, którzy stworzą doraźne układy w celu rozwiązywania konkretnych problemów. Przez dostosowywanie się do zadań - czyli takie organizowanie obowiązków pracowników i relacji między nimi, aby umożliwić im realizowanie głównego, z punktu widzenia gry konkurencyjnej, zadania firmy - menedżerowie ci koncentrują energię podwładnych na pracy, a nie na abstrakcyjnych hasłach, takich jak „upoważnienie do działania” czy „kultura”.

»
Ogień, kula śniegowa, maska, film, czyli jak liderzy inicjują i utrwalają zmiany

Ogień, kula śniegowa, maska, film, czyli jak liderzy inicjują i utrwalają zmiany

Peter Fuda, Richard Badham

Co sprawia, że przeciętny menedżer staje się wysoce efektywnym liderem? Zagadnienie to jest przedmiotem niezliczonej ilości książek, modeli i „przepisów na sukces”. Prawda jest jednak taka, że przemiana z menedżera w lidera jest w ogromnej mierze zależna od okoliczności towarzyszących. Pewne użyteczne wnioski można więc wyciągać z przypadków tych menedżerów, którzy z powodzeniem dokonali takiej transformacji osobistej. Autorzy artykułu dokładnie przeanalizowali historie siedmiu prezesów i odkryli siedem współzależnych mechanizmów warunkujących sukces tej przemiany. Do ich opisu wykorzystują metafory, których prawdziwość przetestowali na grupie ponad 10 000 menedżerów na czterech kontynentach. W artykule opisują wybrane cztery metafory: ognia, kuli śniegowej, maski i filmu, na wybranych przykładach indywidualnych doświadczeń menedżerów.

»
Zarządzanie zmianą w administracji państwowej

Zarządzanie zmianą w administracji państwowej

Frank Ostroff

Od czasu ogłoszenia przez prezydenta J.F. Kennedy'ego programu politycznego New Frontier szacunek, jakim Amerykanie darzą instytucje państwowe, i wartość, jaką przydają świadczonym przez nie usługom, systematycznie spada. W tamtym okresie innowacje z praktyki i teorii zarządzania wywodziły się z sektora prywatnego. Tam również były testowane i weryfikowane. Jednak niedawne wydarzenia pokroju ataku terrorystycznego na World Trade Center i dramatycznego przejścia huraganu Katrina nad Nowym Orleanem dowiodły, jak istotne jest właściwe funkcjonowanie agencji rządowych. Niestety, niewiele instytucji sektora publicznego ma doświadczenia w zakresie zarządzania zmianami, a wiele czynników utrudnia wdrożenie rzeczywistych przeobrażeń.
Konsultant Frank Ostroff przeanalizował procesy zachodzenia zmian w trzech amerykańskich instytucjach i na podstawie analizy tych i innych przykładów sformułował pięć zasad, które przyczyniają się do sukcesu inicjatyw zmian. Są to: zadbaj o to, by twoja instytucja lepiej wypełniała swoją misję; zjednaj sobie interesariuszy; stwórz mapę drogową; przyjmij podejście kompleksowe; bądź liderem, a nie biurokratą. Programy skonstruowane zgodnie z tymi zasadami mają większe szanse na to, że będą kontynuowane mimo zmian na stanowiskach przywódczych.

»
Przebuduj firmę, zanim będzie za późno

Przebuduj firmę, zanim będzie za późno

Paul Nunes, Tim Breene

Aby prosperować w długim okresie, firma musi od czasu do czasu przestawiać się na nowe tory, czyli wykonać trudne zadanie przeskoczenia z fazy dojrzałości jednej linii działalności do fazy rozwoju następnej. Niewiele firm dokonuje tej transformacji skutecznie i na czas. Z reguły reagują zbyt późno. Gdy firma już zaczyna odczuwać pewne zahamowanie wzrostu, ma mniej niż 10% szans na to, by kiedykolwiek w pełni zregenerować swoje siły. Wywodzący się z Accenture Institute Paul Nunes i Tim Breene odnoszą się do długofalowego programu badawczego High Performance Business. Analizując jego wyniki, dostrzegli znaczące różnice między przedsiębiorstwami, które z powodzeniem dokonały fundamentalnych zmian, a tymi, którym się to nie powiodło. Te pierwsze zarządzają istniejącymi operacjami nie tylko na podstawie analizy krzywej finansowej S, mają na uwadze również trzy inne, znacznie krótsze, ale równie istotne, krzywe S: krzywą śledzenia podstaw konkurowania w swojej branży, nabywania nowych zdolności i dbania o ciągły dopływ talentów. Planując rozwój pod kątem nowych linii działalności z wyprzedzeniem - zanim przychody z istniejących linii zaczną słabnąć - mądre firmy mają szanse dłużej cieszyć się wysoką efektywnością.

»
Wprowadzanie zmian metodą perswazji
Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego

Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego

Vijay Govindarajan, Chris Trimble

Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej toczą nieustanną wojnę z ciągle pojawiającymi się nowymi rywalami. Autorzy artykułu Vijay Govindarajan i Chris Trimble z Tuck School of Business podejmują się wyzwania polegającego na wyjaśnieniu tej prawidłowości biznesowej. Tłumaczą, że wiele korporacji przyjmuje istniejące modele biznesowe za pewnik i nie podejmuje starań, by w sposób odpowiedni do zmieniających się warunków konkurencyjnych modyfikować je, a nawet transformować. Proponują własne narzędzie diagnostyczne, które sprowadza się do prowadzenia analizy w trzech perspektywach (zwanych pudełkami): zarządzanie teraźniejszością, selektywne zapomina nie o przeszłości i tworzenie przyszłości. Podkreślają, że prezes nie może wyłącznie skupiać się na zarządzaniu bieżącą działalnością. Swoje tezy ilustrują przykładem N.R. Narayana Murthy z firmy Infosys, który opanował zdolność poruszania się w tych trzech przestrzeniach czasowych i umiejętnie wykorzystał ją do przeprowadzenia transformacji modelu biznesowego firmy, co zwiększyło jej szanse przetrwania na rynku.

»
Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą

Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą

Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey

Niejeden menedżer rwie włosy z głowy, doprowadzony do rozpaczy przez pracowników, którzy opierają się zmianom. Desperacja jest wielka zwłaszcza wtedy, gdy zmieniać się nie chcą osoby najbardziej błyskotliwe, kompetentne, szczerze oddane firmie, deklarujące chęć jej doskonalenia i usprawniania.
Przedstawiamy wyniki badań psychologicznych, które wskazują, że w przypadku owych, skądinąd wartościowych, pracowników nie mamy do czynienia z umyślnym oporem czy sabotażem zmian. Ich postawa jest nierzadko efektem sprzecznego zaangażowania, czyli podświadomego dążenia do osiągnięcia głęboko ukrytego osobistego celu „rywalizującego” z deklarowanymi chęciami. Przykład: lider projektu ociąga się w pracy, ponieważ jego nierozpoznanym (podświadomym) celem jest uniknięcie trudniejszego zadania, które może otrzymać po terminowym, pomyślnym zakończeniu obecnie realizowanego projektu. Analiza ukrytych osobistych celów budzi zrozumiałe obawy menedżerów, wymaga bowiem wkroczenia na niepewny dla laika grunt psychologii. Niemniej jednak tylko w ten sposób można uświadomić pracownikowi mechanizm sprzecznego zaangażowania i pomóc mu wyzwolić się z niego bez odsyłania na kozetkę psychologa. Należy, oczywiście, zachować daleko posuniętą ostrożność - zamierzamy przecież sięgnąć w psychologiczne fundamenty drugiej osoby i zakwestionować jej najtrwalsze przekonania.

»

Komentarz

Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 1
Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 3
Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 2

Komentarz - raport

Strategia dobrze zaprogramowana
Jak wprowadzić w firmie system PPM