Magazyn

Zarządzanie zmianą
Najnowsze wydanie

Nr 106-107, grudzień 2011 - styczeń 2012

Zarządzanie zmianą

Lista artykułów

Nr 106-107, grudzień 2011 - styczeń 2012

Trendy

Liderzy w ogniu zmian

PREMIUM

Vijay Govindarajan i Chris Trimble, autorzy artykułu pt. „Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego”, który polecamy w niniejszym numerze, podkreślają, że sukces odnoszą ci przywódcy, którzy potrafią robić trzy rzeczy: zarządzać teraźniejszością, w sposób wybiórczy zapominać o przeszłości oraz tworzyć przyszłość. Jak zmieniają się polskie firmy i branże Tymczasem wielu prezesów w trosce o doskonałe wyniki w krótkim okresie skupia się najczęściej na tym pierwszym zadaniu - zarządzaniu bieżącymi sprawami - zapominając, że to, co dziś jest podstawą sukcesu ich firm, jutro może być już nieaktualne. Zapytaliśmy liderów dużych polskich firm, jak radzą sobie z tym zadaniem. Na kolejnych stronach przeczytają państwo o tym, jakie czynniki są dla polskich organizacji i branż motorem zmian, jak muszą ewoluować struktury i modele biznesowe, jakie problemy napotykają tu liderzy i jak je rozwiązują.

Raport

Program i projekt: kluczowe czynniki skuteczności firmy

PREMIUM

Zarządzanie projektem jest jak żonglowanie trzema piłeczkami z napisami: koszt, czas i jakość. Zarządzanie programem bardziej przypomina cyrkową trupę żonglującą na scenie i od czasu do czasu wymieniającą się piłeczkami. Jak osiągnąć mistrzostwo w tej żonglerce.

Jak to zrobiłem

Jak tajemniczy klient zmienił Office Depot

PREMIUM

Kiedy Kevin Peters został mianowany szefem sieci sprzedaży detalicznej Office Depot w Stanach Zjednoczonych w 2010 roku, postanowił wyjaśnić w pierwszej kolejności, jak to się działo, że sprzedaż firmy spadała, a ocena obsługi klienta, jakiej dokonała firma zewnętrzna metodą mystery shopping, była bardzo wysoka. Dlatego też sam przyjął na siebie rolę „tajemniczego klienta” i w sposób anonimowy i niezapowiedziany odwiedził 70 placówek w 15 stanach.

Jak Dell rozwinął nowy model sprzedaży

PREMIUM

Żeby dotrzeć do nowych segmentów rynku, polski oddział firmy Dell musiał wyjść poza swój sprawdzony model sprzedaży bezpośredniej i znaleźć sposób na nawiązanie efektywnej współpracy z partnerami handlowymi.

Punkt widzenia

Koszty utraconych możliwości

PREMIUM

Koncepcja kosztów utraconych możliwości posiada potencjał niewykorzystywany obecnie w komunikacji marketingowej - komentuje Shane Frederick.

Koniec epoki menedżerów średniego szczebla

PREMIUM

Pracownicy generacji Y nie dostrzegają żadnej wartości w przełożonym, który po prostu nadzoruje wykonywaną przez nich pracę.

Sekcja specjalna

Sektor farmaceutyczny: mariaż biznesu i nauki

PREMIUM

Silna presja ekonomiczna, idąca w parze z wysokimi oczekiwaniami dotyczącymi standardu obsługi klientów i tempa realizacji procesów biznesowych, sprawia, że rośnie popularność platformy mainframe.

Stabilna platforma na trudne czasy

PREMIUM

Silna presja ekonomiczna, idąca w parze z wysokimi oczekiwaniami dotyczącymi standardu obsługi klientów i tempa realizacji procesów biznesowych, sprawia, że rośnie popularność platformy mainframe.

Studium przypadku

Czy potrzebujemy gwiazdy?

PREMIUM

Firma ubezpieczeniowa Securia odnosiła przez lata sukcesy, promując się jako przyjazny i kompetentny doradca. Dziś jednak traci udziały w rynku na rzecz konkurentów wykorzystujących krzykliwe kampanie reklamowe z udziałem celebrytów. Czy nadszedł czas, by zmienić sposób promocji i także sięgnąć po popularne gwiazdy?

Wywiad

Gdy twój model biznesowy przeżywa kryzys

PREMIUM

Profesor Columbia Business School Rita Gunther McGrath prowadzi badania nad strategią w środowiskach charakteryzujących się wysokim poziomem niepewności i zmienności. W rozmowie z redaktor HBR Sarah Cliffe opowiada, jak rozpoznać zbliżający się kryzys oraz jak wykorzystywać okazje do zdystansowania konkurencji.

Debata redakcyjna

Zarządzanie zmianą w polskich firmach

PREMIUM

Większość czołowych polskich firm ma już za sobą doświadczenia związane z przekształceniami i transformacją. Ich menedżerowie mają też coraz większą wiedzę na temat zarządzania procesem zmian. Gwałtowna zmienność sytuacji makroekonomicznej, ciągły napływ nowych technologii, rosnąca globalna konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i warunki rynkowe sprawiają jednak, że presja związana z koniecznością adaptacyjności i coraz skuteczniejszego zarządzania zmianami nie maleje. Do debaty na temat najważniejszych aktualnych wyzwań związanych z zarządzaniem przekształceniami w firmach zaprosiliśmy konsultantów wspierających na co dzień procesy transformacji w czołowych polskich przedsiębiorstwach. Zapytaliśmy także, jak zmienia się dziś rola doradców w tych projektach.

Artykuł

Globalna firma w multilokalnym świecie

PREMIUM

Pod koniec lat 90. Selena poszukiwała nowych możliwości rozwoju i podjęła decyzję o rozpoczęciu ekspansji mię¬dzynarodowej. Firma postawiła sobie poprzeczkę bardzo wysoko - chciała zna¬leźć się w gronie przedsiębiorstw zdolnych do skutecznego działania w skali globalnej.
Najpierw jednak musiała zmierzyć się z międzynarodowymi koncernami, które miały ponad 100 lat tradycji i wieloletnie doświadczenie na rynkach międzynaro¬dowych. W tej sytuacji wyzwaniem było skonstruowanie modelu biznesowego, który pozwalałby skutecznie z nimi kon¬kurować. Selena postanowiła wykorzystać fakt, iż świat nie jest jednolity - składa się z wielu różnorodnych rynków, które rządzą się innymi prawami. Umiejętne wykorzy¬stanie tych różnic, przy jednoczesnym wynajdowaniu możliwych do wypraco¬wania synergii i efektów skali, pozwoliło Selenie skutecznie konkurować na global‑nych rynkach.

Zdolność do adaptacji źródłem nowej przewagi konkurencyjnej

PREMIUM

Tradycyjne podejścia do strategii zakładają, że świat można określić mianem stabilnego i przewidywalnego. Jednak pojawiły się pewne siły, jak globalizacja, nowe technologie, potrzeba większej przejrzystości działalności gospodarczej, które przeobraziły otoczenie biznesowe. W erze podwyższonego ryzyka i wzmożonej niepewności coraz więcej menedżerów poszukuje przewagi konkurencyjnej w zdolnościach organizacji do szybkiej adaptacji. Zamiast osiągać doskonałość w jednym obszarze, firmy muszą pogłębiać kompetencje w wielu nowych dziedzinach. Autorzy artykułu, starsi partnerzy w firmie Boston Consulting Group, opisują cztery zdolności organizacyjne sprzyjające szybkiej adaptacji i wskazują, jak firmy mogą dążyć do ich wypracowania. Te przedsiębiorstwa, które odnoszą sukcesy i dobrze prosperują, umieją odczytywać sygnały zapowiadające zmiany i podejmować stosowne działania.

Dlaczego programy transformacyjne nie wywołują postulowanych zmian

PREMIUM

Aby przeciwdziałać zagrożeniom konkurencyjnym, prezes pewnego banku zainicjował program wprowadzania zmian. Dwa lata później zdał sobie sprawę, że jego wysiłki... nie dały żadnych efektów. To dziwne, skoro razem z zespołem menedżerów wyższego szczebla przeanalizował cele i kulturę firmy, opublikował deklarację misji i uruchomił kilka programów, które miały zagwarantować transformację całego przedsiębiorstwa. Niestety, rewitalizacji nie da się narzucić odgórnie. Proces ten musi się zacząć na peryferiach struktur organizacyjnych pod przewodnictwem menedżerów jednostek, którzy stworzą doraźne układy w celu rozwiązywania konkretnych problemów. Przez dostosowywanie się do zadań - czyli takie organizowanie obowiązków pracowników i relacji między nimi, aby umożliwić im realizowanie głównego, z punktu widzenia gry konkurencyjnej, zadania firmy - menedżerowie ci koncentrują energię podwładnych na pracy, a nie na abstrakcyjnych hasłach, takich jak „upoważnienie do działania” czy „kultura”.

Ogień, kula śniegowa, maska, film, czyli jak liderzy inicjują i utrwalają zmiany

PREMIUM

Co sprawia, że przeciętny menedżer staje się wysoce efektywnym liderem? Zagadnienie to jest przedmiotem niezliczonej ilości książek, modeli i „przepisów na sukces”. Prawda jest jednak taka, że przemiana z menedżera w lidera jest w ogromnej mierze zależna od okoliczności towarzyszących. Pewne użyteczne wnioski można więc wyciągać z przypadków tych menedżerów, którzy z powodzeniem dokonali takiej transformacji osobistej. Autorzy artykułu dokładnie przeanalizowali historie siedmiu prezesów i odkryli siedem współzależnych mechanizmów warunkujących sukces tej przemiany. Do ich opisu wykorzystują metafory, których prawdziwość przetestowali na grupie ponad 10 000 menedżerów na czterech kontynentach. W artykule opisują wybrane cztery metafory: ognia, kuli śniegowej, maski i filmu, na wybranych przykładach indywidualnych doświadczeń menedżerów.

Zarządzanie zmianą w administracji państwowej

PREMIUM

Od czasu ogłoszenia przez prezydenta J.F. Kennedy'ego programu politycznego New Frontier szacunek, jakim Amerykanie darzą instytucje państwowe, i wartość, jaką przydają świadczonym przez nie usługom, systematycznie spada. W tamtym okresie innowacje z praktyki i teorii zarządzania wywodziły się z sektora prywatnego. Tam również były testowane i weryfikowane. Jednak niedawne wydarzenia pokroju ataku terrorystycznego na World Trade Center i dramatycznego przejścia huraganu Katrina nad Nowym Orleanem dowiodły, jak istotne jest właściwe funkcjonowanie agencji rządowych. Niestety, niewiele instytucji sektora publicznego ma doświadczenia w zakresie zarządzania zmianami, a wiele czynników utrudnia wdrożenie rzeczywistych przeobrażeń.
Konsultant Frank Ostroff przeanalizował procesy zachodzenia zmian w trzech amerykańskich instytucjach i na podstawie analizy tych i innych przykładów sformułował pięć zasad, które przyczyniają się do sukcesu inicjatyw zmian. Są to: zadbaj o to, by twoja instytucja lepiej wypełniała swoją misję; zjednaj sobie interesariuszy; stwórz mapę drogową; przyjmij podejście kompleksowe; bądź liderem, a nie biurokratą. Programy skonstruowane zgodnie z tymi zasadami mają większe szanse na to, że będą kontynuowane mimo zmian na stanowiskach przywódczych.

Przebuduj firmę, zanim będzie za późno

PREMIUM

Aby prosperować w długim okresie, firma musi od czasu do czasu przestawiać się na nowe tory, czyli wykonać trudne zadanie przeskoczenia z fazy dojrzałości jednej linii działalności do fazy rozwoju następnej. Niewiele firm dokonuje tej transformacji skutecznie i na czas. Z reguły reagują zbyt późno. Gdy firma już zaczyna odczuwać pewne zahamowanie wzrostu, ma mniej niż 10% szans na to, by kiedykolwiek w pełni zregenerować swoje siły. Wywodzący się z Accenture Institute Paul Nunes i Tim Breene odnoszą się do długofalowego programu badawczego High Performance Business. Analizując jego wyniki, dostrzegli znaczące różnice między przedsiębiorstwami, które z powodzeniem dokonały fundamentalnych zmian, a tymi, którym się to nie powiodło. Te pierwsze zarządzają istniejącymi operacjami nie tylko na podstawie analizy krzywej finansowej S, mają na uwadze również trzy inne, znacznie krótsze, ale równie istotne, krzywe S: krzywą śledzenia podstaw konkurowania w swojej branży, nabywania nowych zdolności i dbania o ciągły dopływ talentów. Planując rozwój pod kątem nowych linii działalności z wyprzedzeniem - zanim przychody z istniejących linii zaczną słabnąć - mądre firmy mają szanse dłużej cieszyć się wysoką efektywnością.

Wprowadzanie zmian metodą perswazji

PREMIUM

Wprowadzenie głębokich zmian w organizacji jest niezwykle trudne, gdyż większość ludzi nie chce rezygnować ze starych przyzwyczajeń. 

Rola prezesa w procesie transformacji modelu biznesowego

PREMIUM

Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej toczą nieustanną wojnę z ciągle pojawiającymi się nowymi rywalami. Autorzy artykułu Vijay Govindarajan i Chris Trimble z Tuck School of Business podejmują się wyzwania polegającego na wyjaśnieniu tej prawidłowości biznesowej. Tłumaczą, że wiele korporacji przyjmuje istniejące modele biznesowe za pewnik i nie podejmuje starań, by w sposób odpowiedni do zmieniających się warunków konkurencyjnych modyfikować je, a nawet transformować. Proponują własne narzędzie diagnostyczne, które sprowadza się do prowadzenia analizy w trzech perspektywach (zwanych pudełkami): zarządzanie teraźniejszością, selektywne zapomina nie o przeszłości i tworzenie przyszłości. Podkreślają, że prezes nie może wyłącznie skupiać się na zarządzaniu bieżącą działalnością. Swoje tezy ilustrują przykładem N.R. Narayana Murthy z firmy Infosys, który opanował zdolność poruszania się w tych trzech przestrzeniach czasowych i umiejętnie wykorzystał ją do przeprowadzenia transformacji modelu biznesowego firmy, co zwiększyło jej szanse przetrwania na rynku.

Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą

PREMIUM

Niejeden menedżer rwie włosy z głowy, doprowadzony do rozpaczy przez pracowników, którzy opierają się zmianom. Desperacja jest wielka zwłaszcza wtedy, gdy zmieniać się nie chcą osoby najbardziej błyskotliwe, kompetentne, szczerze oddane firmie, deklarujące chęć jej doskonalenia i usprawniania.
Przedstawiamy wyniki badań psychologicznych, które wskazują, że w przypadku owych, skądinąd wartościowych, pracowników nie mamy do czynienia z umyślnym oporem czy sabotażem zmian. Ich postawa jest nierzadko efektem sprzecznego zaangażowania, czyli podświadomego dążenia do osiągnięcia głęboko ukrytego osobistego celu „rywalizującego” z deklarowanymi chęciami. Przykład: lider projektu ociąga się w pracy, ponieważ jego nierozpoznanym (podświadomym) celem jest uniknięcie trudniejszego zadania, które może otrzymać po terminowym, pomyślnym zakończeniu obecnie realizowanego projektu. Analiza ukrytych osobistych celów budzi zrozumiałe obawy menedżerów, wymaga bowiem wkroczenia na niepewny dla laika grunt psychologii. Niemniej jednak tylko w ten sposób można uświadomić pracownikowi mechanizm sprzecznego zaangażowania i pomóc mu wyzwolić się z niego bez odsyłania na kozetkę psychologa. Należy, oczywiście, zachować daleko posuniętą ostrożność - zamierzamy przecież sięgnąć w psychologiczne fundamenty drugiej osoby i zakwestionować jej najtrwalsze przekonania.

Komentarz

Rośnie tempo i sprawność realizacji zmian

PREMIUM

Efektywny proces zarządzania zmianami jest ważny, jednak sam w sobie nie decyduje o przewadze konkurencyjnej firm. Dziś coraz większe znaczenie odgrywa innowacyjność, a więc stałe poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, „jakie zmiany wprowadzać”, a nie „jak to robić”.

Orientacja na klienta w instytucji publicznej

PREMIUM

Zmiany technologiczne i społeczne skłaniają firmy do głębokiej reorientacji w zakresie podejścia do klienta. Przed podobnymi wyzwaniami stają również instytucje publiczne. Zakład Ubezpieczeń Społecznych, chcąc poprawić wizerunek w oczach 24 mln ubezpieczonych, płatników składek i świadczeniobiorców, skoncentrował się na poprawie satysfakcji z obsługi oraz tworzeniu wartości dodanej dla klientów.

Uproszczenie w odpowiedzi na zmiany rynkowe

PREMIUM

Sytuacja gospodarcza, turbulencje na rynkach finansowych, zmiany technologiczne, wzrastające wymagania w zakresie ochrony środowiska naturalnego - to wszystko z mniejszą lub większą siłą wpływa na działalność przedsiębiorstw w Polsce. Co więcej, zmieniają się również oczekiwania klientów i wzrasta presja na oszczędności.

Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 1

PREMIUM

Zatrudnienie celebryty może pomóc w osiągnięciu krótkoterminowych celów sprzedażowych, ale nie rozwiąże za firmę problemu, kim chce ona tak naprawdę być na rynku w dłuższej perspektywie. Dlatego Andrzej Milczanowski powinien zbudować wyróżniającą się, długoterminową, spójną i kreatywną strategię komunikacji. Tylko wtedy jest w stanie osiągnąć prawdziwy sukces.

Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 3

PREMIUM

Firmy chętnie naśladują sprawdzone schematy, jednak nowatorskie i przełomowe rozwiązania służą najlepiej tym, którzy stosują je jako pierwsi. Dlatego słuszna wydaje mi się intuicja bohatera tekstu, który chciałby odwołać się do korzeni marki i spróbować nadać im znaczenie bardziej adekwatne do obecnej sytuacji rynkowej.

Czy potrzebujemy gwiazdy? - KOMENTARZ 2

PREMIUM

Andrzej Milczanowski stoi przed kluczową decyzją dla przyszłości firmy - za jego motto powinno posłużyć sławne powiedzenie marketingowe: „Wyróżnij się lub zgiń”.

Od firmy produkcyjnej do usługowej

PREMIUM

Firma doradcza TenStep przeszła w swojej historii bardzo poważną transformację modelu biznesowego: z firmy skoncentrowanej na sprzedaży produktów stała się organizacją typowo usługową. Wiodącą rolę w tym procesie odegrał lider - Tom Mochal.

Komentarz - raport

Strategia dobrze zaprogramowana

PREMIUM

Zastosowanie programów pozwala nie tylko na poprawienie skuteczności realizowanych projektów, ale przede wszystkim wpływa na zdolność do wdrażania strategii.

Kierownicy projektów – empatyczni technokraci

PREMIUM

Kierownicy prowadzący programy i projekty w polskich organizacjach charakteryzują się wysokim poziomem kompetencji społecznych.

Jak wprowadzić w firmie system PPM

PREMIUM

Im więcej projektów realizuje organizacja, tym większym wyzwaniem jest efektywne zarządzanie zasobami wykorzystywanymi w przedsięwzięciach biznesowych. Sprostanie mu wymaga wdrożenia systemu zarządzania programami (PPM) wspierającego wszystkich zaangażowanych w projekty prowadzone przez firmę.