Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-77/78-lipiec-sierpień-2009-Zarządzanie w niepewnych czasach. Skuteczne narzędzia i strategie

Nr 77-78, lipiec - sierpień 2009

Zarządzanie w niepewnych czasach. Skuteczne narzędzia i strategie

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Sekcja specjalna

Kryzys to szansa na ekspansję. Jak ją wykorzystać?
Nowy wymiar pracy
Jak Toyota radzi sobie ze światowym kryzysem gospodarczym?
Jak bronić się przed różnymi rodzajami ryzyka, które niesie ze sobą kryzys?
Restrukturyzacja IT: uwalnianie ukrytych rezerw

Trendy

Cięcie kosztów i co dalej?
Kryzys wyzwala energię intelektualną
Jak zwiększyć efektywność pracowników ocalałych po zwolnieniach
10 grzechów głównych popełnianych przez liderów
15 taktyk prowadzących do szybkich wygranych

Artykuł

Dobra jakość, niska cena: skuteczna strategia w okresie recesji
Jak osiągnąć prosperity w burzliwych czasach

Jak osiągnąć prosperity w burzliwych czasach

Konkurowanie na chwiejnych rynkach bardzo przypomina walkę bokserską: ze wszystkich stron padają ciosy; strategie ulegają ciągłym zmianom, a jedno potężne uderzenie może w każdej chwili posłać twoją firmę na deski. Starając się przebrnąć przez burzliwe czasy, organizacje mogą wiele nauczyć się od mistrzów boksu. Profesor London Business School, Donald Sull, omawia dwa podstawowe sposoby zapanowania nad niepewnością – zwinność i odporność – ilustrując je przykładem legendarnej walki bokserskiej pomiędzy Muhammadem Ali i George’em Foremanem. Obie te zdolności mogą pomóc firmom przetrwać perturbacje rynkowe.
Zwinność, której uosobieniem był Ali, oznacza zdolność do szybkiego dostrzegania i wykorzystywania szans rynkowych. W biznesie przybiera ona trzy formy: zwinności operacyjnej, czyli umiejętności chwytania szans, aby usprawnić działalność operacyjną i procesy w ramach sprofilowanego modelu biznesowego; zwinności zasobowej, czyli zdolności do przenoszenia zasobów z mniej obiecujących do lepiej rokujących przedsięwzięć, oraz zwinności strategicznej, polegającej na wykorzystywaniu szans zmieniających reguły gry rynkowej. Każdy z tych rodzajów zwinności opiera się na odrębnym zbiorze aktywów i priorytetów w sferze zarządzania.
Odporność, którą uosabiał Foreman, oznacza wytrzymałość na przeciwności losu i zdolność do przetrzymania nagłych zwrotów sytuacji rynkowej. Donald Sull opisuje 10 sposobów budowania odporności, do których należą między innymi dyskontowanie wielkości firmy, dywersyfikacja aktywów i gromadzenie zasobów środków pieniężnych.
Decydujące znaczenie ma wyważenie tych dwóch cech. Ali wygrał słynny pojedynek dzięki temu, że zachowując zwinność, poprawił swoją odporność. Firmy idące za jego przykładem i kultywujące obie te cechy, zwiększą swoje szanse na wyjście z zawirowań rynkowych jako nowi liderzy.

»
Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury

Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury

| David Rhodes, Daniel Stelter

Kryzysy stwarzają rzadką szansę wymanewrowania rywali. Najpierw musisz jednak, krok po kroku, ocenić zdolność swojej firmy do przetrzymania nawałnicy i podjęcia kroków zaradczych. Autorzy przedstawiają kompleksowe podejście pozwalające zmierzyć się z powyższym wyzwaniem, które wymaga zarówno działań defensywnych, jak i ofensywnych. W niektórych firmach efektem tego procesu będzie program niezwłocznych działań, będących dla normalnego funkcjonowania tych firm tylko rodzajem turbodoładowania. Inne z przykrością odkryją, że jedynym wyjściem jest dla nich pilne przestawienie się na całkiem nowe tory i wdrożenie programu naprawczego.
Aby funkcjonować w stabilny sposób, firmy muszą:

»
Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu

Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu

Philip Lay, Todd Hewlin, Geoffrey Moore

Nawet wtedy, gdy części budżetów do zawierania nowych transakcji kurczą się, niektórzy dostawcy z rynku B2B znajdują sposób na to, by dotrzeć do osób nadzorujących rozdział zasobów i zmotywować ich do dokonania zakupu. Osiągają ten cel, odkrywając, jaki problem dokucza kontrahentowi lub całej jego branży, a następnie wypracowują oryginalny, przekonujący punkt widzenia w tej kwestii. Potem przedstawiają go, jako argument, starannie wybranemu menedżerowi wyższego szczebla o uprawnieniach decyzyjnych, a na końcu potwierdzają jego trafność za pomocą krótkiego badania diagnostycznego. Taka jest istota podejścia, które autorzy artykułu nazywają sprzedażą opartą na prowokacji.

»
Pięć kluczowych zasad sprzedaży detalicznej w czasie recesji

Pięć kluczowych zasad sprzedaży detalicznej w czasie recesji

Ken Favaro, Tim Romberger, David Meer

W trudnych czasach wiele sieci detalicznych koncentruje swoją uwagę na najbardziej lojalnych klientach. Jednak, paradoksalnie, to nie najbardziej lojalni klienci stanowią główne, potencjalne źródło wzrostu przychodów w trakcie recesji.
Największy potencjał wzrostu dotyczy „lawirantów” – klientów, którzy kupują zarówno w twoich placówkach, jak i w innych sklepach. Jeśli na twoją firmę przypada obecnie, powiedzmy, 20% ich wydatków, a możesz zwiększyć ten udział do 30%, osiągniesz zysk nawet w razie 25‑procentowego spadku ich łącznych wydatków.
Na podstawie analizy działalności ponad 50 wiodących sieci handlu detalicznego ze Stanów Zjednoczonych i swojego ponad 20‑letniego doświadczenia w dziedzinie globalnego konsultingu autorzy formułują pięć zasad działalności operacyjnej, które mają pomóc menedżerom sieci detalicznych ustalić, gdzie powinni skierować swoje nadwątlone przez kryzys zasoby, by uzyskać największy zwrot z inwestycji.
Zasady te polegają w swojej istocie na: (1) identyfikacji ludzi, którzy robią zakupy zarówno w twoich sklepach, jak i w sklepach firm konkurencyjnych; (2) ustaleniu, co ci ludzie kupują w konkurencyjnych sklepach (lub czego poszukują i nie mogą nigdzie dostać) i zmodyfikowaniu swojej oferty tak, by im to zaoferować; (3) ustaleniu, które z kosztów twojej firmy przyczyniają się do wygenerowania korzyści, na których zależy „lawirantom”, i zwiększeniu nakładów na te czynności, przy jednoczesnej redukcji nakładów na czynności, które dla „lawirantów” nie mają znaczenia; (4) zwiększeniu wydajności własnej działalności przez połączenie sklepów w klastry odpowiadające potrzebom różnych populacji „lawirantów”; (5) nakierowaniu na „lawirantów” sondowania opinii klientów, planowania asortymentu, zarządzania efektywnością i planowania strategicznego.
Stosując te zasady, sieci detaliczne odkryją, że mają przed sobą więcej możliwości wzrostu, niż mogły sądzić.

»
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen

Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen

Richard Zinoecker, Wojciech Gorzeń , Maciej Kraus 

Gdy rynkowa dekoniunktura przedłuża się, enedżerowie – targani niepewnością i poczuciem neprzewidywalności jutra – często dają się ponieść emocjom. Zdesperowani ostro obniżają ceny. W efekcie zyski firmy gwałtownie spadają.
Tymczasem, jak przekonują konsultanci z firmy Simon‑Kucher & Partners, trudne czasy mogą być dla firm rzadką okazją do tego, by zróżnicować produkty i klientów, a przez to ograniczyć skalę obniżek i strat. Autorzy twierdzą, że firmy mogą wtedy wręcz podnieść ceny. Kryzys oznacza bowiem powszechne – wynikające z obiektywnych przyczyn – rozchwianie cen i rynku, a tym samym większe niż w stabilnych czasach przyzwolenie klientów na ruchy cen.
Mimo paradoksalnie sprzyjających warunków do zmiany cen osiągnięcie powyższych celów możliwe jest jedynie wtedy, gdy firma metodycznie realizuje sprawdzony proces. Najpierw musi zrozumieć zależność między zmianą wolumenu sprzedaży a rentownością przedsiębiorstwa. W drugim kroku musi określić jasne cele i zrozumieć ich konsekwencje. Następnie firma musi sprawdzić, jak zróżnicować ceny w zależności od klientów i od produktów. W czwartym kroku firma powinna zakomunikować zmianę cen na zewnątrz i w organizacji, w tym dostarczyć służbom sprzedażowym argumentów do rozmów z klientami oraz narzędzi informatycznych do bieżącego negocjowania cen. Wreszcie powinna efektywnie wdrażać zmiany i kontrolować ich efekty tak, by szybko wychwycić odchylenia i zareagować po przekroczeniu założonego progu granicznego. Autorzy ilustrują każdy z tych kroków przykładami z praktyki.

»
Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy

Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann

Dlaczego tak trudno ugruntowanym na rynku firmom uzyskać dalszy wzrost dzięki innowacjom w modelu biznesowym? Otóż przedsiębiorstwa nie rozumieją wystarczająco dobrze obecnego schematu działania, przez co nie potrafią określić, czy współgra on z nowymi możliwościami, jakie oferuje rynek, czy też będzie hamował ich wykorzystanie. Nie mają także pojęcia, jak – w razie potrzeby – zbudować nowy model.
Odnoszące sukcesy firmy prowadzą działalność według określonego schematu, który można podzielić na cztery elementy: (1) propozycję wartości dla klienta, dzięki której ważne dla nabywcy zadanie zostanie wykonane lepiej, niż zrobiłaby to konkurencja; (2) formułę zysków, która określa sposób, w jaki firma zarabia na ofercie, oraz (3) kluczowe zasoby i (4) kluczowe procesy niezbędne, by tę propozycję zrealizować.
Przełomowe okazje rynkowe, zmieniające reguły gry w branży, przynoszą całkowicie nowe propozycje wartości dla klienta: albo umożliwiają wykonanie zadania w znacznie lepszy sposób, albo pomagają rozwiązać nierozwikłany dotychczas problem, albo też pozwalają na obsługę dotychczas ignorowanej bazy nabywców. Wykorzystanie takich możliwości nie zawsze wymaga nowego modelu biznesowego. Często jednak jest on potrzebny, by wykorzystać nową technologię, jest niezbędny, gdy chcemy zwrócić się do zupełnie nowej grupy nabywców, a już na pewno jest konieczny, gdy firma o ugruntowanej pozycji chce odstraszyć potencjalnych innowatorów.

»
Twoja firma potrzebuje gotówki? Poszukaj jej wewnątrz organizacji

Twoja firma potrzebuje gotówki? Poszukaj jej wewnątrz organizacji

Kevin Kaiser, S. David Young

Okres koniunktury sprawił, że firmy przestały poświęcać należną uwagę kapitałowi obrotowemu. Dzisiaj kapitał i kredyty są jednak niedostępne, klienci zaciskają pasa, a dostawcy nie tolerują zwłoki w spłacie należnych im pieniędzy. Dlatego przyszła pora, abyś obiektywnie i uważnie przyjrzał się temu, jak zarządzasz kapitałem obrotowym swojej firmy.
Jeśli to zrobisz, jest bardzo prawdopodobne – twierdzą profesorowie INSEAD – że znajdziesz mnóstwo kapitału zamrożonego pod postacią należności i zapasów. Autorzy artykułu opisują obszernie sześć powszechnych błędów, jakie popełniają firmy w dziedzinie zarządzania kapitałem obrotowym.
Oglądanie się na rachunek zysków i strat może zachęcać menedżerów do unieruchamiania kapitału w formie zapasów i należności, gdyż tego rodzaju sprawozdanie często nie uwzględnia istotnych elementów kosztów.
Nagradzanie handlowców wyłącznie za wzrost sprzedaży sprzyja ustępstwom na rzecz klientów pod względem warunków płatności, gdyż handlowcy szukają różnych dróg, by nakłonić ich do zawarcia transakcji.
Przykładanie nadmiernej wagi do jakości często skutkuje „cyzelerstwem” i spowolnieniem procesu produkcyjnego.
Sprzęganie ze sobą należności i zobowiązań powoduje, że niekorzystna i kosztowna zmiana warunków płatności przez dostawcę staje się powodem do rewizji warunków stawianych klientom.
Stosowanie współczynników bieżącej i szybkiej płynności zwiększa zagrożenie utratą tejże.
Porównywanie się z konkurentami może spowodować, że menedżerowie spoczną na laurach, gdy wskaźniki kapitału obrotowego ich firm dorównają branżowym standardom.
Samo wyeliminowanie tych błędów uwolni ogromne, ukryte zasoby gotówki.

»
Jak być dobrym szefem w ciężkich czasach

Jak być dobrym szefem w ciężkich czasach

Robert l. Sutton

Badania wykazują, że ludzie dysponujący władzą często zwracają mniejszą uwagę na uczucia i potrzeby innych. Równocześnie ich podwładni poświęcają bardzo dużo energii na obserwowanie i interpretowanie działań liderów. Te dwie tendencje tworzą toksyczny tandem, który w czasie kryzysu przybiera na sile.
Autor, profesor Stanford University, przedstawia przydatne ramy teoretyczne, które pozwolą szefom skoncentrować się na tym, czego ludzie najbardziej od nich potrzebują. W sytuacji, kiedy pracownicy czują się zagrożeni, dobry szef szuka sposobów, aby zapewnić im przewidywalność, zrozumienie, kontrolę i współczucie.
Przewidywalność. Udzielaj pracownikom jak najwięcej informacji na temat tego, co i kiedy ich spotka. Przygotowani będę mniej cierpieć.
Zrozumienie. Wprowadzając każdą większą zmianę, wyjaśniaj, dlaczego jest niezbędna i jak wpłynie na codzienną działalność firmy. Komunikacja wewnętrzna powinna być prosta, konkretna i powtarzalna.
Kontrola. Nie przedstawiaj przeszkód jako zbyt dużych, zbyt złożonych lub zbyt skomplikowanych, bo ludzie poczują się przytłoczeni i bezradni. Jeśli rozbijesz zadanie na łatwiejsze do zrealizowania składniki, uporają się z nimi bez wahania.
Współczucie. Zadbaj o emocjonalne potrzeby zwalnianych osób i pomóż im zachować godność. To bardzo ważne zarówno dla nich, jak i dla tych pracowników, którzy przetrwają cięcia. Szkalowanie odchodzących zdemoralizuje pozostałych w firmie i może nawet skłonić najlepszych z nich do opuszczenia twojej załogi.
Menedżer, który zaspokoi te cztery potrzeby podwładnych, będzie postrzegany jako „dbający o swoich ludzi” i może w zamian liczyć na ich szczerą lojalność przez długie lata.

»

Wypowiedzi liderów

Lekcje przywództwa

Lekcje przywództwa

Olga Grygier , Paul Van der Burgh, Grażyna Piotrowska-Oliwa , Brunon Bartkiewicz, Zbigniew Grycan , Dariusz Chwiejczak

Doświadczenia uczą. Tej prawdy nie trzeba nikomu powtarzać. Skuteczni liderzy potrafią jednak czerpać z nich nie tylko wiedzę, ale też siłę do radzenia sobie z kolejnymi wyzwaniami. Dotyczy to i trudnych sytuacji, takich jak obecny kryzys, i fascynujących, inspirujących przeżyć, takich jak spotkanie i praca z niezwykłymi ludźmi. Wszystkie one są lekcjami przywództwa w praktyce. W trudnych czasach dekoniunktury, gdy menedżerowie muszą często stawiać czoła porażkom firm (a niekiedy i osobistym), pragniemy przypomnieć o tym, jak ważną rolę w rozwoju lidera odgrywają wnioski wyciągane z doświadczeń. Dlatego zapytaliśmy sześciu menedżerów, reprezentujących organizacje z różnych branż, o ich przełomowe momenty z przeszłości. Opowiedzieli o chwilach, które miały wpływ na to, jakimi są szefami. Mówili o tym, w jaki sposób w wyniku tych doświadczeń zarządzają firmami lub jak zmieniło się ich podejście do robienia kariery, osiągania sukcesu czy radzenia sobie z porażkami.
W ten sposób powstał katalog cech, które nasi bohaterowie uznali za szczególnie ważne dla lidera. Są to: odwaga, zdolność do kompromisu, wiara w ludzi, wytyczanie własnej drogi, uczciwość, nadawanie sensu. Wnioski wyciągane z tych przeżyć mogą być inspirujące także dla innych menedżerów.

»