Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-84-luty-2010-Zaplanuj popyt

Nr 84, luty 2010

Zaplanuj popyt

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Lista HBR

Przełomowe idee na 2010 rok

Przełomowe idee na 2010 rok

Ronald Dixon, Lawrence M. Candell, Eric Bonabeau, Alpheus Bingham i Aaron Schacht, Jack D. Hidary, Robert E. Litan i Lesa Mitchell, Bill Jensen i Josh Klein, Sendhil Mullainathan, Paul Romer, Carne Ross, Teresa Amabile

Teresa M. Amabile i Steven J. Kramer na podstawie badań dowodzą, że tym, co naprawdę motywuje pracowników, są postępy pracy.

»

Artykuły

Zarządzanie zespołami wielokulturowymi

Zarządzanie zespołami wielokulturowymi

| Jeanne Brett, Kristin Behfar, Mary C. Kern

Zespoły międzykulturowe przynoszą globalnym firmom wiele rozmaitych korzyści, w tym głębszą znajomość różnych rynków produktowych, uwrażliwioną na niuanse kulturowe obsługę klienta oraz 24‑godzinny dzień pracy. Owe przewagi mogą jednak zostać zniweczone przez nieporozumienia na tle różnic kulturowych, które mogą poważnie obniżyć skuteczność działania
zespołu, a nawet wpędzić go w impas. Jak najlepiej radzić sobie z tego rodzaju wyzwaniami?
Odnoszące największe sukcesy zespoły i kierujący nimi menedżerowie stosują cztery strategie radzenia sobie z wyzwaniami o podłożu międzykulturowym. Są to adaptacja (otwarte uznanie istnienia różnic kulturowych i ich obejście), interwencja strukturalna (zmiana składu zespołu), interwencja menedżerska (wczesne ustalenie zasad współpracy lub zaangażowanie menedżera wyższego szczebla) oraz odsunięcie (opuszczenie zespołu przez jego członka w sytuacji, gdy pozostałe opcje zawiodły). Wybór najlepszej strategii zależy od okoliczności – każda z nich ma swoje implikacje. Jednak, ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie, którzy wcześnie dokonują interwencji i ustalają normy współpracy, menedżerowie, którzy wraz z członkami zespołu próbują zmobilizować do działania każdą osobę, i zespoły, które dobrze rozumieją,
że źródłem problemów są różnice kulturowe, a nie osobowościowe, są w stanie
podejść do pojawiających się wyzwań z humoorem i kreatywnością. To właśnie im uda się wyciągnąć najwięcej korzyści z istnienia zespołów międzykulturowych.

»
Racjonalizacja pracy nad nowymi produktami

Racjonalizacja pracy nad nowymi produktami

Eric Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong

Firmy często postrzegają prace badawcze nad nowymi produktami jako proces całościowy,
chociaż dużo rozsądniej byłoby podzielić go na dwie części: pierwszy, wczesny etap, który skupia się na ocenie perspektyw badanego produktu i eliminowaniu propozycji niewartych inwestycji, oraz drugi, finalny, który służy maksymalizacji potencjału rynkowego pozostałych kandydatów.
Autorzy artykułu wyodrębniają dwa rodzaje błędów decyzyjnych, które mogą utrudniać proces NPD, czyli badania nad nowymi produktami. Po pierwsze, menedżerowie często ignorują dowody sprzeczne z ich założeniami dotyczącymi powodzenia projektu. W rezultacie wiele przedsięwzięć kontynuuje się pomimo licznych sygnałów, że należy je przerwać. Czasami produkty wchodzą nawet na rynek i dopiero wtedy ponoszą spektakularną klęskę. Po drugie, firmy czasami kończą projekty zbyt wcześnie, ponieważ nie przeprowadzono odpowiedniego eksperymentu, który odkryłby prawdziwy potencjał produktu.
Większość firm promuje oba rodzaje błędów przez nieproporcjonalny nacisk na drugi, późniejszy etap badań, równocześnie nie dysponując procedurami ustalania faktów, które pomogłyby wykluczyć takie pomyłki. Natomiast w podzielonym na etapy procesie NPD we wstępnej fazie prac badacze są wierni eksperymentowi, a nie produktowi; dopiero później organizacja koncentruje się na osiągnięciu sukcesu komercyjnego.

»
Jak przewidzieć reakcję konkurencji
Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google?
Mniejsze zapasy bez ryzyka

Komentarz

Debata redakcyjna

Poprawić obsługę klienta i jednocześnie zwiększyć zyski

Trendy

Misja – stare, nowe narzędzie motywacji
Zmierzch tradycyjnej reklamy?
Różne rozumienie outsourcingu

Klasyka HBR

Jak ocenić strategię firmy

Jak ocenić strategię firmy

Strategia to zbiór celów i głównych założeń kształtujących politykę firmy. Oto jak prosta jest jej definicja według nieżyjącego już autora klasycznego artykułu powstałego ponad 40 lat temu. Ale chociaż pojęcie to łatwo zrozumieć, wypracowanie niebudzącej kontrowersji strategii przedsiębiorstwa może fundamentalnie przyczynić się do jego przyszłego sukcesu. Dobra strategia zapewnia rozwój, zyski i realizację wszystkich innych celów wskazanych przez menedżerów. Nieodpowiednia natomiast nie tylko nie przynosi korzyści, ale może nawet doprowadzić do katastrofy.
Autor wykazuje prawdziwość powyższych twierdzeń, analizując doświadczenia wielu organizacji i popierając swoje słowa konkretnymi przykładami. Pisze też, czym jest strategia, jak można ją oceniać i jak dzięki takiej ocenie zarząd może zapewnić przyszłość przedsiębiorstwu.

»

Zarządzanie sobą

Sekrety samodoskonalenia mistrzów

Sekcja specjalna

Odpowiedzialność społeczna a reputacja firmy

Studium przypadku

Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację?

Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację?

Zofia Leśniewska 

Któż z nas nie marzy o ciekawej, motywującej i dobrze płatnej pracy. W dodatku w przyjaznym środowisku, z miłymi i inteligentnymi ludźmi oraz szefem, który nas docenia i szanuje. W praktyce przykłady takich idealnych organizacji nadal należą do rzadkości. Szczególnie w okresie recesji, kiedy zła koniunktura na rynku, spadek sprzedaży, gorsze wyniki finansowe przekładają się na relacje między przełożonymi a podwładnymi. To często nierówna walka, w której to zwykle sfrustrowany szef ma przewagę nad podległymi mu pracownikami. Oczywiście nie muszą się oni na to godzić, mogą odejść z firmy. Często jednak, mając wiele życiowych zobowiązań, obawiają się podjęcia decyzji o zmianie pracy. Czy w innym miejscu będzie lepiej? Czy inny pracodawca będzie ich bardziej cenił, czy zapewni lepszą ścieżkę kariery? Konieczność podjęcia ważnej życiowej decyzji przy braku pełnych informacji jest nie tylko częścią działalności biznesowej, ale też rynku pracy.

»

Raport

Komentarz - raport

Trzy sekrety udanej transformacji

Case

Danone: siła reputacji