X
Następny artykuł dla Ciebie

Kiedy w roku 1912 Frederic Taylor publikował swoją pionierską jak na tamte czasy książkę na temat zasad zarządzania i naukowego podejścia do tej dziedziny, większość zawodów wiązała się z wykonywaniem powtarzalnych, nudnych czynności. Rozbicie każdego zadania na wiele prostych działań i zestandaryzowanie zachowań pracowników, tak by wyeliminować możliwość dokonywania wyborów czy elastyczność, pomagały menedżerom w zamienieniu pracowników w produktywne maszyny, choć nie angażowały ich emocjonalnie.

Dziś obserwujemy zupełnie odmienne oczekiwania: pracownicy powinni potrafić się uczyć i rozwijać nowe umiejętności, pogłębiając przy tym wiedzę fachową, nawet jeśli nie są one związane z ich bieżącymi obowiązkami. Jak czytamy w publikacjach naukowych, zatrudnialność czyli zdolność do zdobycia pracy i utrzymania się na stanowisku nie zależy już od dotychczasowej wiedzy kandydata, tylko od jego potencjału do jej poszerzania.

Większość ma problem

Eric Schmidt zauważa, że jednym z podstawowych filarów strategii rekrutacyjnej w Google jest zatrudnianie „zwierząt uczących się”, podczas gdy zatrudniający z EY zauważają, że „aby się wyróżniać, kandydaci muszą wykazywać się wiedzą techniczną z zakresu swojej specjalizacji, ale również powinni charakteryzować się chęcią zadawania dociekliwych pytań, dzięki którym będą w stanie zdobywać głębszą wiedzę i lepiej rozpoznawać szanse na wprowadzanie innowacji, co przełoży się później na korzyści dla klientów”.

Niestety większość organizacji jeszcze tego nie dostrzega, więc nadal, oceniając kandydatów, największą uwagę przywiązuje do wykształcenia i twardych umiejętności, tak jakby to, czego osoby zatrudniane na najniższych stanowiskach nauczyły się na studiach, wystarczająco przygotowywało je do funkcjonowania na dzisiejszym rynku pracy. Choć umiejętność zdobywania nowej wiedzy wpływa na oceny uzyskiwane na studiach, sam fakt, że ktoś jest gotowy do podjęcia pracy po zakończeniu studiów, nie oznacza automatycznie, że jest także gotowy do zdobywania nowej wiedzy.

Mimo tak dużego zainteresowania uczeniem ustawicznym a także miliardów dolarów wydawanych rokrocznie na szkolenia badania wykazują, że większość programów szkoleniowych realizowanych w organizacjach nie przynosi żadnych długofalowych efektów, jeżeli chodzi o wydajność w miejscu pracy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zmotywować pracowników »

Jak oczarować swoich pracowników? 

Tim Leberecht

Oczarowanie to stan związany z ważnymi doświadczeniami. Cóż więc innego mogłoby lepiej wpłynąć na poziom zaangażowania pracowników?

Co więc powinni zrobić menedżerowie, by lepiej zadbać o zdolność uczenia się w miejscu pracy? Proponujemy rozpocząć od trzech rzeczy:

Wybieraj tylko tych, którzy potrafią się uczyć

Nie marnuj środków z budżetów szkoleniowych na pracowników, którzy nie przejawiają zdolności do uczenia się, nawet jeżeli pracownicy ci wykazują się innymi umiejętnościami, są gotowi do współpracy czy produktywni. Aby zmaksymalizować korzyści ograniczonych inwestycji w szkolenia, należy skoncentrować się na pracownikach mających wyższy wskaźnik zdolności uczenia się: ciekawych świata i dociekliwych, którzy są autentycznie zainteresowani zdobywaniem nowej wiedzy. Tak jak niektórzy ludzie mogą w większym stopniu skorzystać z coachingu niż inni ponieważ są bardziej pokorni, otwarci na informację zwrotną i ambitni niektóre osoby stanowią lepszy materiał do szkolenia niż inni, ponieważ ich umysły są żądne wiedzy.

Dbaj o umiejętność uczenia się

Menedżerowie, którzy chcą, aby ich pracownicy uczyli się nowych rzeczy, starają się zachęcać innych do takich zachowań, samemu je prezentując. Wszystkim brakuje czasu, ale wysoki poziom zdolności do uczenia się nowych rzeczy sprawia, że ludzie potrafią wygospodarować sobie na to czas. Jaka ostatnio przeczytana przez ciebie książka otworzyła ci oczy na nową rzeczywistość? (Samo czytanie artykułów, które udostępniają twoi znajomi na Facebooku, nie wystarczy). Kiedy ostatnio poświęciłeś czas na zdobywanie wiedzy na temat innej branży? Kiedy ostatnio rozmawiałeś z kimś na temat spoza twojej specjalizacji? Jak bardzo starasz się przełamać ustalone rutyny w swojej pracy? Jak często zadajesz pytanie „dlaczego”?

Paradoksalnie bezpośredni dostęp do informacji może stłamsić naszą naturalną ciekawość i apetyt na wiedzę. Na naszą gotowość do pozyskiwania nowej wiedzy działa on jak fast food na naszą dietę: wszechobecne gastronomiczne byleco, pozbawione wartości odżywczych, a za to z możliwością obrzydzenia zdrowej żywności. Jest to kluczowy czynnik odróżniający tych, którzy są w stanie jedynie wchodzić do internetu, od tych, którzy potrafią dzięki temu zmądrzeć.

Nagradzaj pozytywne zachowania

Jeżeli chcesz zmienić zachowania pracowników, powinieneś pokazać, że naprawdę ci na tym zależy. Nie wystarczy zatrudnić dociekliwych ludzi w nadziei, że sami zaczną wykazywać się zdolnością do uczenia się. Należy także nagradzać ich za te zachowania.

Jednym z najlepszych sposobów nagradzania dużego zaangażowania w uczenie się jest dbanie o to, by pracownicy otrzymywali nowe, ciekawe możliwości angażowania się, tak by wciąż byli stymulowani do wykorzystywania swojego potencjału uczenia się nowych rzeczy i wynagradzani dzięki poszerzeniu swoich kompetencji oraz zwiększeniu własnej wartości dla firmy i siebie samych. Inny pomysł to awansowanie pracowników jedynie wtedy, kiedy wystarczająco poszerzą zakres swojej wiedzy na temat innych obszarów działalności firmy spoza obrębu własnej specjalizacji.

Można by też przyznawać nagrody tym, którzy organizują wydarzenia bądź działania, które promują zdolność do uczenia się w firmie, np. prowadzenie wewnętrznych konferencji, sprowadzanie do firmy mówców z zewnątrz czy wprowadzanie w obieg informacji, które są intelektualnie stymulujące i rozbudzają ciekawość pracowników. Podstawę do nagradzania pracowników mogą stanowić nawet prostsze przyzwyczajenia, takie jak pisanie blogów, udostępnianie w swojej sieci społecznościowej artykułów czy polecanie książek czy filmów.

Choć ludzie się różnią i każdy jest ciekawy świata w innym stopniu, różny też jest ich potencjał uczenia się, kontekst ich funkcjonowania wpływa także na to, jakim stopniu te cechy się uwidaczniają. Menedżerowie i liderzy firm powinni włączyć w zakres swoich obowiązków zwiększanie potencjału uczenia się w całej organizacji. Ponieważ liderzy odgrywają istotną rolę w kształtowaniu klimatu do działań zespołowych i kultury organizacji, będą działali albo jako katalizatory, albo blokery umiejętności uczenia się pracowników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy jesteś zadwolony z obecnego miejsca pracy »

Szczęśliwe miejsca pracy to też takie, w których można się czegoś o sobie dowiedzieć 

Emma Seppälä , Kim Cameron

Można być szczerym, a jednocześnie dbać o pracownika – nie ma w tym żadnej sprzeczności.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy