X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Zaangażowany klient = zaangażowany pracownik

Denise Lee Yohn  · 3 min

Zaangażowany klient = zaangażowany pracownik

Przeprowadzone w 2016 roku przez Temkin Group badania porównawcze pokazały, że firmy, które mają w swoim portfolio zaangażowanych klientów, mogą się również pochwalić o wiele bardziej zaangażowanymi pracownikami.

Istnieje korelacja pomiędzy zaangażowaniem klientów a zaangażowaniem pracowników obsługujących ich firmy. Wedle danych z Instytutu Gallupa: aż 87% pracowników (badanych na całym świecie firm) wykazuje brak zaangażowania w wykonywanie swoich obowiązków, a jednocześnie przedsiębiorstwa, w których udaje się aktywnie wciągnąć pracowników we współpracę z klientem osiągają zyski o 147% wyższe w przeliczeniu na akcję niż te, które mają pracowników niezaangażowanych.

Moim zdaniem współczesne firmy teoretycznie wiedzą, jak doskonalić doświadczenia pracowników. Muszą jedynie przekuć tę wiedzę w praktykę i wprowadzić do działania HR zasady „projektowania doświadczenia klientów” (z których zapewne korzystają już firmowe zespoły marketingowe i operacyjne).

Segmentacja potrzeb

Budowanie korelacji pomiędzy doświadczeniami klientów a doświadczeniami pracowników należy zacząć od segmentacji potrzeb i podzielenia pracowników na grupy o określonych aspiracjach i potrzebach. Większość firm dzieli pracowników przede wszystkim według stanowiska, przynależności do określonego działu, jednostki biznesowej lub lokalizacji geograficznej.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Ale tak jak projektowanie doświadczenia klientów wymaga bardziej wnikliwego zrozumienia ich potrzeb i wyjścia poza proste dane demograficzne czy wartość ekonomiczną, tak i projektowanie doświadczenia pracowników powinno opierać się na czynnikach motywujących oraz na zrozumieniu ludzkich pragnień. Nie jest bowiem odkryciem, że nie wszyscy pracownicy oczekują możliwości dynamicznego rozwoju, nie wszystkich mobilizuje wizja nagród, nie wszyscy preferują dokładnie te same godziny pracy.

Ludzie wykazują też różny poziom zainteresowania zawodową komunikacją czy współuczestniczenia w firmowych wydarzeniach, cenią też odmienne formy wynagrodzeń i wyróżnień. Działy HR powinny uczyć się, jak zapewniać pozytywne doświadczenia w sposób odwołujący się do tych odmienności

„Mapowanie” w czasach zmian

Firmy powinny korzystać ze strategii segmentacji w czasach zmian. W momencie restrukturyzacji przydatne może być stworzenie grup, które mają wyraźne poglądy i potrzeby (przykładowo): sceptyków, obserwatorów, uczestników czy rzeczników. Do każdej z nich można dotrzeć za pomocą zindywidualizowanych metod.

Innym narzędziem, które działy HR mogą zapożyczyć z obszaru doświadczenia klientów, jest „mapa podróży”, określająca kroki wykonywane przez nich w kontakcie z firmą. Okazuje się, że równie dobrze mapę tę można zastosować w odniesieniu do pracowników w cyklu ich zatrudnienia.

  1. Selekcja i rekrutacja.

  2. Wprowadzenie.

  3. Wdrożenie (orientacja i wstępne szkolenie).

  4. Wynagrodzenie i świadczenia.

  5. Ustawiczna nauka i rozwój.

  6. Stałe zaangażowanie, komunikacja oraz zaangażowanie społeczne.

  7. Nagrody oraz uznanie.

  8. Planowanie wyników, informacja zwrotna oraz ocena.

  9. Awans.

  10. Emerytura, odejście lub rezygnacja

Rezultaty powinny być monitorowane na każdym z wymienionych etapów. Należy wziąć pod uwagę zarówno wyniki istotne z perspektywy firmy, jak i te ważne dla pracownika, ponieważ tylko takie kompleksowe spojrzenie pozwoli zauważyć rozbieżności pomiędzy obecnym doświadczeniem pracownika a doświadczeniem, które odpowiadałoby potrzebom firmy, innych pracowników, a także kultywowało pożądaną kulturę oraz współgrało z celami i wymaganiami biznesowymi. Badania, które opisują projektowanie doświadczenia klientów, mogą być wykorzystane do zwizualizowania i ocenienia „podróży” pracownika z jego punktu widzenia.

Warto pamiętać, że nie przebiega ona liniowo, dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na przejścia między etapami i określone punkty doświadczenia, w których pracownik może się „zagubić”. Dzięki temu procesowi jesteśmy w stanie wskazać momenty, w których należy wprowadzić zmiany w zakresie operacji, procedur i programów, a nawet konkretnych punktów kontaktu. Wszystko po to, aby zapewnić pracownikom bezproblemowe, angażujące i cenne doświadczenie.

Dobro rodzi dobro

Tak jak pozytywne doświadczenia klientów realizują ważne atrybuty reprezentowanych przez nich marek, tak i dobre doświadczenia pracowników budują DNA firmy. Wydaje się więc, że należy owe doświadczenia projektować tak, aby odpowiadały założycielskiej misji firmy. Przykładowo: jeśli nasze przedsiębiorstwo jest znane z szybkości działania i pełnej automatyzacji procedur, środowisko pracy, świadczenia czy oceny okresowe powinny przebiegać możliwie jak najszybciej, a jednocześnie ich realizowanie powinno opierać się na technologii. I na odwrót: jeśli tym, co wyróżnia naszą markę, jest indywidualizm, personalna opieka i relacja człowiek‑człowiek, to wartości te powinny znajdować swój wyraz w doświadczeniach pracowników firmy.

W ten sposób pracownicy nie tylko mogą korzystać z zalet naszej marki, ale i sami zyskują większą motywację, aby te zalety przekazywać (i wzmacniać) w kontaktach z klientami. Pomaga to również w pielęgnowaniu kultury charakterystycznej dla danej organizacji. To z kolei ma szansę nie tylko przyciągać, ale i zatrzymywać tych pracowników, którzy dobrze wpisują się w filozofię firmy i tym samym – prawdopodobnie – będą lepiej się w niej sprawdzać.

Jeśli organizacja dba o doświadczenia pracowników tak samo uważnie i konsekwentnie jak o doświadczenia klienta, będzie to zauważalne we wszystkich obszarach jej działalności. Pracownicy będą bardziej zadowoleni, firmy uzyskają większą retencję zatrudnienia i inne korzyści, a klienci lepszą obsługę. Metody budowania doskonałego doświadczenia klientów pokazują przedsiębiorstwom, jak odnieść sukces w zakresie doświadczenia pracowników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zdefiniować potrzeby klienta? »

Wyższy poziom doświadczenia klienta 

Firma Sindbad, obsługująca przejazdy autokarowe na obszarze całej Europy, postanowiła lepiej poznać klientów, aby trafniej dopasować ofertę do ich oczekiwań.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy