X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

We wstępie do książki Working, przełomowego dokumentu poświęconemu pracy, który ukazał się w 1974 r., Studs Terkel uznał sens pracy za czynnik równie motywujący amerykańskiego pracownika co wynagrodzenie finansowe. „[Praca] polega na poszukiwaniu... zarówno sensu, jak i chleba powszedniego, dążeniu do uznania na równi z pieniędzmi, oczekiwaniu zadziwienia, a nie otępienia w pracy”, pisał. Wśród „garstki szczęśliwców”, których napotkał i którzy naprawdę lubili to, co robią, Terkel zauważył wspólną cechę: ich „praca miała sens poza samym wynagrodzeniem, jakie otrzymywali”.

Ponad 40 lat później prowadzone badania potwierdziły wielokrotnie tezę, że amerykańscy pracownicy liczą na coś więcej niż tylko wynagrodzenie za pracę. Obecny poziom zarobków wykazuje jedynie marginalny związek z satysfakcją z wykonywanych obowiązków, natomiast od 2005 r. obserwuje się stały wzrost znaczenia sensu przy wyborze pracy. „Sens to nowe oblicze pieniędzy” można było przeczytać na stronach HBR już w 2011 r. Dlaczego więc na przestrzeni tak wielu lat tak niewiele organizacji podjęło jakiekolwiek działania, aby ukierunkować swoją kulturę na tworzeniu sensu?

Do tej pory liderom biznesu brakowało dwóch kluczowych informacji. Po pierwsze, podstawą każdego uzasadnienia biznesowego jest umiejętność przełożenia sensu, czyli pewnej abstrakcji, na konkretną wartość pieniężną. Jaką wartość ma w istocie praca, która ma sens? W jakim stopniu obiecywany zwrot stanowi uzasadnienie inwestycji w tym zakresie? I po drugie: jak organizacje mogą faktycznie budować poczucie sensu?

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

W 2017 r. postanowiliśmy odpowiedzieć na te pytania, kontynuując nasze badania na temat samotności w pracy. Raport poświęcony poczuciu sensu i celu w pracy, który opublikowaliśmy na początku listopada 2018 r., bazował na ankiecie doświadczeń zawodowych z udziałem 2285 amerykańskich profesjonalistów w 26 branżach, z uwzględnieniem różnych poziomów wynagrodzeń, wielkości firm i danych demograficznych. Wszystkich nas zadziwiła skala wartości, jaką pracownicy przypisują sensowi.

Wartość pieniężna (oraz sens) sensownej pracy

Naszym pierwszym celem było zrozumienie, na ile powszechne jest przekonanie, że sensowna praca przekłada się na wartość pieniężną. Ustaliliśmy, że ponad 9 spośród 10 pracowników jest gotowych poświęcić część swoich życiowych zarobków, aby osiągnąć poczucie większego sensu w pracy. W różnych grupach wiekowych i płacowych pracownikom tak bardzo zależy na sensownej pracy, że są gotowi za nią zapłacić.

Pytanie za sto milionów brzmi: jaką wartość dla poszczególnych pracowników ma poczucie sensu? Jaką część bieżącego wynagrodzenia byliby gotowi poświęcić, gdyby mogli znaleźć pracę, która stale dawałaby im takie poczucie? To pytanie zadaliśmy grupie 2 tys. amerykańskich pracowników. Byli oni gotowi zrezygnować przeciętnie z 23% swoich przyszłych zarobków, gdyby mieli pewność, że ich przyszła praca zawsze będzie miała sens. Procent ten potwierdza jeden z wniosków płynących z najnowszych badań Shawna dotyczących Konferencji na rzecz Kobiet. Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród jej uczestniczek ustalił, że prawie 80% respondentek zamiast 20‑procentowej podwyżki wynagrodzenia wolałaby mieć szefa, któremu zależałoby na posiadaniu przez nie poczucia sensu i odniesieniu sukcesu w pracy. Aby przedstawić ten wynik w perspektywie, warto uświadomić sobie, że Amerykanie wydają ok. 21% swoich przychodów na cele mieszkaniowe. Jeśli weźmie się pod uwagę to, że ludzie wolą więcej wydać na sensowną pracę niż na zapewnienie sobie dachu nad głową, należałoby być może zaktualizować ranking priorytetowych kwestii w XXI w.: „jedzenie, ubranie, schronienie – oraz sensowna praca”.

Drugie powiązane pytanie brzmi: Jaką wartość ma poczucie sensu dla organizacji? Z naszych ustaleń wynika, że pracownicy mający pracę charakteryzującą się wysokim poziomem sensowności poświęcają na pracę dodatkową godzinę w tygodniu i biorą o dwa dni mniej płatnego urlopu rocznie. Jeśli chodzi o samą liczbę godzin pracy, organizacje zauważają, że osoby, które znajdują w pracy większy sens, poświęcają jej więcej czasu. Co ważniejsze, pracownicy, którzy odnajdują w pracy sens, odczuwają z niej znacznie większą satysfakcję, co, jak wiadomo, koreluje z większą wydajnością. Na podstawie ustalonego stosunku pomiędzy wskaźnikami zadowolenia z pracy a wydajnością, szacujemy, że wysokie poczucie sensu z pracy wygeneruje rocznie dodatkowo 9 078 dol. na jednego pracownika.

Organizacje czerpią dodatkową wartość dzięki zatrzymywaniu talentów. Ustaliliśmy, że pracownicy, którzy mają poczucie sensu swojej pracy, o 69% rzadziej planują odejście w ciągu kolejnych 6 miesięcy i mają średnio o 7,4 miesiąca dłuższy staż pracy niż pracownicy, którzy go nie odczuwają. W przełożeniu na ostateczne wyniki finansowe oceniamy, że korporacje oszczędzają średnio 6,43 mln dol. rocznie na kosztach związanych z rotacją zatrudnienia na każde 10 tys. pracowników, gdy wszyscy pracownicy mają poczucie wysokiego sensu swojej pracy.

Wyzwanie i szansa

Pomimo dwukierunkowych korzyści płynących z sensownej pracy firmy nie potrafią jej zapewnić. Nasze badanie wykazało, że ludzie oceniają swoją pracę jako sensowną tylko w połowie. Stwierdziliśmy również, że tylko jeden na 20 respondentów uznał, iż jego obecna praca stanowi najbardziej sensowne zajęcie, jakie mógłby sobie wyobrazić.

Ta luka jest dla pracodawców zarówno wyzwaniem, jak i szansą. Najbardziej utalentowani mogą żądać tego, na czym im zależy, chcąc odejść, jeśli nie spełni się ich żądań. W związku z tym pracodawcy powinni na te sygnały odpowiednio reagować. W przeciwnym razie grozi im utrata utalentowanych pracowników lub spadek ich wydajności. Tworzenie większego sensu w miejscu pracy przestało już być miłym dodatkiem, a stało się imperatywem.

Oto trzy najważniejsze spośród zaleceń, które proponujemy w naszym raporcie:

Wzmacniaj sieci wsparcia społecznego, które tworzą wspólne poczucie sensu

Pracownicy, którzy doświadczają silnego wsparcia społecznego w miejscu pracy, odnajdują w niej większy sens. Ci, którzy zgłaszali najwyższy poziom wsparcia społecznego w pracy, uzyskiwali też o 47% wyższy wskaźnik sensowności pracy niż pracownicy, którzy uznawali, że kultura ich organizacji zapewnia słabe wsparcie społeczne. Poczucie wspólnego, kolektywnego celu, który uwidacznia się w najsilniejszych kulturach organizacyjnych, jeszcze bardziej akcentuje sensowność pracy. W przypadku pracowników, którzy doświadczają zarówno wsparcia społecznego, jak i poczucia wspólnego celu, średnie ryzyko rotacji zmniejsza się o 24%, a prawdopodobieństwo uzyskania podwyżki zwiększa się o 30% w porównaniu z pracownikami, którzy doświadczają wsparcia społecznego, nie posiadając jednocześnie poczucia wspólnego celu.

Poczucie więzi społecznej i wspólnego celu można wzmocnić za pomocą prostego działania. Istotną formą wsparcia społecznego jest otwarte dzielenie się doświadczeniami sensownej pracy. Organizacje mogą zachęcać menedżerów do rozmów z podwładnymi na temat tego, jakie aspekty pracy uznają za sensowne, oraz dzielenia się z pracownikami również własną perspektywą w tym zakresie. Menedżerowie mogą także rezerwować czas podczas spotkań zespołu, aby wyraźnie określać zależność pomiędzy bieżącymi projektami a nadrzędnym celem firmy. Powiązanie celów zespołu z szerszą wizją firmy może ułatwić pracownikom dostrzeżenie sensu w ich pracy.

Przyjęcie tych nawyków może wymagać przeprowadzenia coachingu menedżerów, a także stworzenia zachęt do tego typu działań, niemniej mogą się one znacznie przyczynić do budowania wspólnego celu w różnych zespołach.

Jak pokazuje książka Shawna „Big Potential”, wsparcie społeczne jest również kluczowym czynnikiem przewidującym ogólne poczucie szczęścia i sukcesu w pracy. Jego ostatnie badanie poświęcone konferencji networkingowej kobiet wykazało, że tego typu wsparcie poza miejscem pracy przyczynia się do wzrostu kluczowych wyników zawodowych.

Spraw, aby każdy został pracownikiem wiedzy

Nasze badanie wykazało, że pracownicy wiedzy mają poczucie większego sensu w pracy niż inni, a czerpią je, aktywnie rozwijając się zawodowo. Znacznie częściej inspiruje ich wizja, do której dąży organizacja, i z pokorą ją realizują. Badania pokazują, że możliwość rozwoju i angażowanie w różne działania sprawia, że uznają pracę za tę opartą na wiedzy, czyli dającą poczucie sensu. Zachęcaj więc pracowników do twórczego angażowania się w pracę, dzielenia się wiedzą i wspólnej realizacji zadań.

Nie zapominaj o ludziach pracujących na pierwszej linii frontu. Niejednokrotnie mają oni wiele cennych opinii na temat możliwości usprawnienia działalności operacyjnej. Angażowanie pracowników poprzez zbieranie od nich informacji zwrotnych w znacznym stopniu wpływa na ich poczucie sensu pracy, a także przyczynia się do usprawnienia procesów firmy. Analiza przypadku dotyczącego hutników rozpoczynających pracę zawodową pokazała, że gdy kierownictwo wprowadziło zasady umożliwiające wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników i kreatywnych rozwiązań operacyjnych, czas bezawaryjnej produkcji wzrósł o 3,5%, co przełożyło się na wzrost rocznych zysków operacyjnych o 1,2 mln dol.

Cennymi narzędziami ułatwiającymi pracownikom na wszystkich stanowiskach i szczeblach czerpanie z pracy większej inspiracji są coaching i mentoring. Menedżerowie przeszkoleni w tym zakresie powinni skoncentrować się na wspieraniu kreatywności i zaangażowania.

Równie ważny jest rozwój osobisty, wykraczający poza sferę zawodową. Praca wypełnia czas i pochłania uwagę. W zamian za ten wysiłek pracownicy oczekują wartości osobistej. Menedżerowie i organizacje dążące do wzmocnienia poczucia sensu będą musiały aktywnie wspierać wysiłki swoich pracowników w zakresie rozwoju osobistego, jak również bardziej tradycyjne możliwości doskonalenia zawodowego.

Wspieraj osoby promujące sens na wszystkich szczeblach

Nie wszyscy pracownicy i nie we wszystkich zawodach uważają pracę za równie sensowną. Na przykład starsi pracownicy w naszym badaniu znajdowali w pracy większy sens niż ci młodsi. Z kolei rodzice wychowujący dzieci mieli o 12% większe poczucie sensu niż osoby bezdzietne. Uczestniczący w badaniu przedstawiciele branż usługowych, takich jak medycyna, edukacja i praca socjalna, wykazywali wyższe poczucie sensu w pracy niż pracownicy obsługi administracyjnej oraz transportu.

Wykorzystaj więc pracowników, którzy odnajdują większy sens, aby pełnili rolę promotorów sensu w całej organizacji. Łącz mentorów reprezentujących zawody o wysokim poczuciu sensowności, aby mogli dzielić się z innymi tym, co sprawia, że praca ma dla nich sens. Zapewnij więcej okazji do mentoringu młodszym pracownikom. Pamiętaj też, że ci, którzy pracują na pierwszej linii frontu, mogą mieć wiele cennych uwag dotyczących usprawnienia procesów. Będą pierwszymi kandydatami do uczestnictwa w coachingu, który umożliwi im postrzeganie się w roli pracowników wiedzy przyczyniających się do sukcesu firmy.

Potwierdzenie sensu pracy

Czasy, kiedy umowę o pracę między pracodawcą a pracownikiem można było sprowadzić do prostej wymiany pieniędzy za pracę, minęły. Być może stało się to już w czasach Terkela. Obecnie pracownicy oczekują, a wręcz domagają się, aby wykonywana przez nich praca miała sens. W zamian są gotowi wiele za to zapłacić i dawać z siebie jeszcze więcej.

To, że pracownicy widzą sens wykonywanej pracy, przynosi wiele korzyści samej organizacji. Osoby zatrudnione bardziej się angażują, z większym entuzjazmem wykonują swoje zadania i rzadziej odchodzą. Czas najwyższy, aby firmy zaczęły wykorzystywać tę wiedzę.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy premia finansowa faktycznie motywuje nas do pracy? »

Dostajesz premię! Dlaczego więc nie jesteś zmotywowany? 

Eric Mosley

Pomysł, że część wynagrodzenia pracownika powinna zależeć od jego osiągnięć w pracy, jest bardzo stary. Czy jednak faktycznie działa?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Shawn Achor

Dyrektor ds. doświadczenia w BetterUp. Jego wystąpienie na TED ma ponad 11 mln wyświetleń. Prowadził wykłady i badania dla firm z listy Fortune 100 oraz dla NFL, Pentagonu i Białego Domu.

Andrew Reece

Badacz danych behawioralnych w BetterUp.

Gabriella Rosen Kellerman

Dyrektor ds. innowacji w BetterUp i szefowa BetterUp Labs.

Alexi Robichaux

Współzałożyciel i dyrektor generalny BetterUp.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy