X
Następny artykuł dla ciebie

Powszechnie uważa się, że wizjonerskie przywództwo stanowi klucz do strategicznych zmian. Dzieje się tak, ponieważ – zamiast jedynie wyznaczać kierunek strategiczny – wyjaśnia, dlaczego warto realizować zmiany. Ponadto inspiruje ludzi, aby je przyjęli. Nie dziwi zatem, że zarówno w obszarze teorii, jak i praktyki postrzega się je niezwykle pozytywnie jako istotną kompetencję przywódczą.

Nasze badania pokazują jednak, że pozytywny wpływ wizjonerskiego przywództwa załamuje się, kiedy menedżerowie średniego szczebla nie podzielają strategicznej wizji naczelnego kierownictwa. Może to spowolnić działania na rzecz zmian strategicznych lub nawet przyczynić się do niepowodzenia.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Wizjonerskie przywództwo – podstawa skutecznej realizacji strategii

Kiedy myślimy o wizjonerskich liderach, w pierwszej chwili przychodzą nam na myśl dyrektorzy generalni i powszechnie znane postaci, takie jak Steve Jobs, Walt Disney czy Oprah Winfrey. Wizjonerskie przywództwo nie jest jednak czymś ważnym tylko dla kierownictwa, ma również znaczenie dla menedżerów średniego i niższego szczebla, którzy odgrywają kluczową rolę w realizacji strategicznych zmian. Ich zdolność do inspirowania własnych zespołów oraz budowania pomiędzy nimi strategicznego dostosowania – wspólnego zrozumienia i zaangażowania na rzecz strategii firmy – stanowi podstawowy element skutecznej realizacji strategii.

To dlatego w firmach modele przywództwa zwykle wymieniają wizjonerskie przywództwo jako kluczową kompetencję przywódczą menedżerów. Na przykład stworzony przez Google i wykorzystujący analizę danych program Project Oxygen wymienia wizjonerskie przywództwo jako jedną z ośmiu cech wyróżniających najlepszych menedżerów średniego szczebla.

Jednak przypisywanie takiego znaczenia wizjonerskiemu przywództwu opiera się na niemożliwym do obrony założeniu głoszącym, że wszyscy menedżerowie, nie tylko kierownictwo najwyższego szczebla, dostosowują się zawsze do strategii firmy. A co, jeśli tego nie robią?

Wizjonerskie przywództwo – broń obosieczna

Przeprowadziliśmy badanie wizjonerskiego przywództwa oraz strategicznego dostosowania w dwóch organizacjach usługowych w Europie Zachodniej (jednej z branży energetycznej, drugiej z branży transportowej). Obie firmy przechodziły podobne procesy zmiany strategicznej, w obydwu priorytetowym celem było zapewnienie strategicznego dostosowania w całej organizacji. Stworzyliśmy ankietę, w której wzięło udział 136 menedżerów i ich zespoły, aby ocenić wizjonerskie przywództwo (w ocenie członków zespołu), strategiczne dostosowanie w zespole (mierzone zgodnością ocenianych przez członków zespołu priorytetów strategicznych), jak również strategiczne dopasowanie menedżerów do kierownictwa wyższego szczebla (mierzone zgodnością priorytetów strategicznych ocenianych przez menedżerów oraz przez dyrektora generalnego). Przeprowadziliśmy również wywiady z kilkoma menedżerami i ich pracownikami, aby lepiej zrozumieć relacje wynikające z badań ankietowych.

Nasze ustalenia jednoznacznie potwierdzają wniosek mówiący o tym, że wizjonerskie przywództwo jest bronią obosieczną. Kiedy menedżerowie średniego szczebla podzielali wizję strategiczną kierownictwa, bieg zdarzeń potwierdzał powszechną opinię na temat wizjonerskiego przywództwa: im bardziej menedżerowie się w nie angażowali (dzieląc się swoją wizją przyszłości i określając, gdzie chcą doprowadzić swój zespół za pięć lat), tym większe było wspólne rozumienie strategii w zespole i tym bardziej zespół angażował się w realizację strategii.

Jednak w przypadku menedżerów, którzy nie podzielali strategii firmy, uwidaczniała się ciemna strona wizjonerskiego przywództwa. Im bardziej się ono objawiało w tej grupie, tym mniejsze było strategiczne dostosowanie i zaangażowanie w zespołach.

Ustalenia przeprowadzonych przez nas wywiadów potwierdziły te wyniki. Pracownicy wizjonerskich menedżerów wskazywali, że ich przełożeni byli źródłem nieporozumień i niepewności co do znaczenia strategii firmy, oddzielając od niej ich zespoły. Członek zespołu takiego menedżera wyjaśnił: – Dużo rozmawiamy na temat strategii z naszym menedżerem. Ale nie widzę klarownej strategii firmy. Wolę koncentrować się na moich codziennych zadaniach i się nią [strategią] nie zajmować.

A zatem, podczas gdy wizjonerskie przywództwo było siłą pozytywną, gdy menedżerowie zgadzali się ze strategią firmy, gdy wizja menedżera odbiegała od wizji firmy, stawało się siłą negatywną, utrudniającą strategiczne dostosowanie.

Inwestycje w doskonalenie przywództwa

Z ustaleń tych wynika istotna przestroga przed tym, co stanowi powszechną praktykę w wielu firmach. Wiele z nich intensywnie inwestuje w doskonalenie przywództwa. W tego typu programach niemalże zawsze wizjonerskie przywództwo postrzega się jako główną kompetencję przywódczą.

Jednocześnie firmy znacznie mniej inwestują w strategiczne dopasowanie pomiędzy swoimi menedżerami. Tych obarcza się obowiązkiem dostosowania organizacji do strategii, tak jakby ich własne dostosowanie do strategii było naturalną konsekwencją zajmowanego stanowiska. Badania nad realizacją strategii pokazują jednak, że istnieje wiele powodów, dla których menedżerowie mogą nie adaptować się do strategii firmy (np. zanadto koncentrują się na interesie własnej jednostki biznesowej i nie mają spojrzenia całościowego). Strategicznego dostosowania nie należy uważać za coś naturalnego.

Jak sprawić, aby menedżerowie dostosowywali się do strategii firmy?

Z naszych doświadczeń w pracy z firmami wokół strategicznego dostosowania wynika, że należy je budować wśród menedżerów średniego szczebla przed przystąpieniem do realizacji strategii. Nie należy polegać na jednorazowej komunikacji, lecz trzeba tworzyć dialog; ludzie przyjmą odpowiedzialność za zmiany strategiczne tylko wówczas, gdy będą niezmiennie przekonani o ich wartości. Nasze badania sugerują, że warto podejmować takie starania, aby umożliwić firmom czerpanie korzyści z rozwoju wizjonerskiego przywództwa wśród menedżerów – zamiast odczuwać negatywne skutki jego ciemnej strony.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Biznes oparty na startegii »

Joga przywództwa 

Rosabeth Moss Kanter

Wartości i cel społeczny coraz częściej pojawiają się w rozmowach o strategii biznesowej. Wielkie problemy społeczne stanowią bowiem kolejną granicę innowacyjności, a najlepsze firmy praktykują „jogę przywództwa”.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Jeanine P. Porck

Profesor w Spears School of Business na Oklahoma State University.

Nufer Yasin Ates

Profesor wydziału administracji biznesowej na Bilkent University. Związany też z Tilburg School of Economics and Business na Tilburg University.

Murat Tarakci

Adiunkt w Rotterdam School of Management na Erasmus University.

Patrick J.F. Groenen

Profesor statystyki w Erasmus School of Economics.

Daan van Knippenberg

Profesor przywództwa w LeBow College of Business, na Drexel University, gdzie pełni również rolę dyrektora naukowego w Instytucie Przywództwa Strategicznego

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy