„Tak, dość dobrze znam swoje mocne i słabe strony”
Gdybyśmy dostawali dolara za każdym razem, kiedy słyszymy takie zapewnienie od menedżerów wyższego szczebla, z którymi prowadzimy coaching, moglibyśmy już dawno przejść na emeryturę. Zapytani często twierdzą, że być może nie zdają sobie sprawy ze wszystkich mocnych stron, ale bez wątpienia mają świadomość głównych słabości.
A jednak, kiedy w imieniu tych liderów przeprowadzamy badanie 360 stopni, okazuje się, że szefowie niezwykle nisko oceniani w jednym lub więcej obszarów częstokroć w ogóle nie uświadamiają sobie swoich zgubnych wad. Są zaskoczeni tak niską oceną – mimo że ok. 30% spośród wszystkich liderów, których badaliśmy, miało co najmniej jedną taką wadę.
Wyjaśnijmy może, co mamy na myśli, mówiąc „zgubna wada”. Wszyscy mamy słabe strony, lecz prowadząc oceny dziesiątek tysięcy liderów, odkryliśmy, że w większości przypadków niewielkie słabości nie mają wpływu na ogólną efektywność. Przez to, mimo że liderzy zwykle nie są świadomi swoich słabych stron, nie ma to dla nich negatywnych konsekwencji.
Inaczej jest ze zgubnymi wadami. Są one na tyle ekstremalne, że mogą wywrzeć drastycznie negatywny wpływ na lidera, poważnie szkodząc jego wysiłkom na rzecz organizacji oraz karierze. Wszyscy dookoła mogą to dobrze widzieć, ale osoba posiadająca zgubną wadę prawie nigdy jej nie dostrzega. A w tym przypadku ślepota pociąga za sobą poważne koszty.
Osoba posiadająca zgubną wadę prawie nigdy jej nie dostrzega. A ta potrafi być bardzo kosztowna.
Nasze dane pokazują, że ktoś, kto bardzo źle wypada w dowolnej istotnej kategorii przywództwa, płaci za to wysoką cenę. Jeśli ocena punktowa jednej z kluczowych umiejętności mieści się w dolnych 10%, to osoba ta będzie się plasować w dolnych 20% – bez względu na to, jak silne będą jej pozostałe cechy. Liderzy nie muszą przecież być niezwykle dobrzy we wszystkim, co robią, ale nie mogą z kolei mieć istotnych braków w jakimś obszarze i mimo to odnosić sukcesów.
Dlaczego nam samym tak trudno dostrzec słabe strony i zgubne błędy? Oto nasza teoria. Mocne strony postrzega się jako bezpośredni wynik zachowania lidera. Na przykład ktoś potrafi niezwykle skutecznie rozwiązywać problemy i może wskazać konkretne przykłady, kiedy dzięki sprawnemu myśleniu uratował projekt. Albo potrafi świetnie mobilizować zespół do osiągania doskonałych wyników, czego efektem są zadowoleni klienci lub nagrody branżowe. Liderzy zauważają, że to, co robią, wywołuje pozytywną reakcję, czego konsekwencją są pozytywne wyniki biznesowe.
Słabe strony, a w szczególności zgubne błędy, są czymś odwrotnym. Zgubne błędy to „grzechy zaniechania”. Są efektem braku działania, tego, że lider czegoś nie zrobił. W przeprowadzanych przez nas ocenach zgubne błędy, z którymi się najczęściej spotykamy, wynikają często z braku strategicznego myślenia; uchylenia się od odpowiedzialności za wyniki; jak również niezdolności do zbudowania silnych relacji. Czasami spotykamy się z liderami, których zgubne błędy stanowią „grzechy działania” – jak w przypadku szefa mającego okropne usposobienie lub dyrektora, który kłamie – ale (na szczęście) takie przypadki są rzadkie.
Ponieważ większość zgubnych błędów to grzechy zaniechania, trudniej je samemu dostrzec. Ich efekt nie jest przecież widoczny. Jest nim transakcja, do której nigdy nie doszło, albo projekt, który nigdy nie powstał. Przez takich liderów po prostu do tego nie dochodzi.
Ale kiedy otrzymują słabe oceny, często nam mówią: „Przecież nie zrobiłem niczego, żeby zasłużyć na taki wynik”. My jednak wiemy, że ich współpracownicy myślą: „Zasługujesz na tę ocenę, bo nic nie zrobiłeś”.
Masz do dyspozycji wiele sposobów (np. samoocena) określenia własnych słabości i zastanowienia się, czy są poważne, czy łagodne.
Możesz zacząć od znalezienia jakiejś prawdomównej osoby, która przekaże ci szczerą informację zwrotną. Nasze dane pokazują, że wiele osób doskonale zdaje sobie sprawę z poważnych niedociągnięć swoich współpracowników lub je obserwuje. Wystarczy odnaleźć takie osoby i zachęcić je do mówienia. Muszą mieć przekonanie, że autentycznie zależy ci na szczerej informacji zwrotnej. Jeśli będą ci przekazywać prawdę w ostrożny, nieśmiały sposób, zachęć ich, aby się otworzyły, proaktywnie okazując chęć do słuchania. Twoja reakcja jest kluczem do poznania całej historii.
Jeśli to się nie sprawdzi, zastanów się nad zatrudnieniem pomocy z zewnątrz. Niestety nie możemy obiecać, że uda ci się osiągnąć większą samoświadomość na drodze samodzielnego procesu myślowego, bo prawda jest taka, że jest to niezwykle trudne. Jeśli twoja firma nie oferuje coachingu czy oceny 360 stopni (możemy nie być tu obiektywni, ale uważamy, że to najlepszy sposób doskonalenia samoświadomości), zastanów się nad samodzielnym zatrudnieniem coacha lub terapeuty. (W niektórych krajach terapia jest objęta ubezpieczeniem zdrowotnym, ale coaching już nie). Taka osoba może ci pomóc w lepszym zrozumieniu twoich słabych stron i znalezieniu środków zaradczych.
Zastanów się. Jeśli mniej więcej jedna trzecia liderów posiada zgubne wady, a siedzisz właśnie na posiedzeniu zarządu, spójrz w lewo, a następnie w prawo. Jak mówi stary dowcip: jeśli uważasz, że żaden z tych dwóch kolegów nie posiada naprawdę poważnej słabości, prawa statystyki sugerują, że posiadasz ją ty.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Znikające cechy »
Jak pozostać na szczycie i nie stracić zalet, które nas tam wyniosły?
Jack Zenger Dyrektor generalny Zenger/Folkman, firmy konsultingowej specjalizującej
się w rozwoju przywódców.
Joseph Folkman Prezes Zenger/Folkman, firmy konsultingowej specjalizującej się w rozwoju przywódców.
